沃尔玛进军中国无疑就是这种思维在现实中的再现。但是，既然它要来，就让它来吧。因此，面对沃尔玛、家乐福等外资零售企业的攻势，国内的商业企业既没有必要悲观失望，更不能产生轻敌思想。只要找准方向，仍是有生存发展的可能的。即便是在美国，沃尔玛的主要客户群也只是中低收入者。在中国，沃尔玛不可能涵盖所有的顾客群体，国内的商业企业如果能够找准自己的定位和目标消费群体，避开和外资零售巨头的正面交锋，照样可以发展得很好，对于这一点，深圳万佳就是一个例子。当然，如果仅仅根据过去几年外资零售企业的表现便断定他们不过而已，也值得商榷。毕竟外资零售企业在内地的发展要受到种种限制，他们还处在适应和调整时期，考虑到外资零售企业背后雄厚的资金实力和长远战略规划，客观看待他们今后的发展对国内所有零售企业都有必要。
从目前国际零售业的发展趋势来看，规模化是一个主导的方向。规模不等于效益，但没有规模就很难有效益。连锁零售业的竞争加剧，通过联合、并购，形成大型的规模化是一个大的趋势，连锁经营的规模效益也在不断地提高，规模化使国际大型零售集团形成了不可替代的综合优势。大企业的垄断地位在国际上表现得越来越突出。从2000年世界零售百强的变化来看，规模化是发展的趋势。25%的企业在海外十个以上的国家开设了连锁店，前50家企业的国际化水平高于后50家，平均有一半以上的销售额来自海外市场，跨国企业销售额的增长明显高于其他企业。
不过，我国零售业的现状还不太令人满意。中国的零售业是一种典型的零散型产业，也可称为原子型产业。许多企业，尤其是中小型企业在其中竞争，没有任何企业占据显著的市场份额，也没有任何一家企业对产业的发展能产生至关重要的影响。我国的零售业主要有两项弱点，削弱了其国际竞争能力：第一，服务半径小。零售企业为顾客提供的是零售商品服务，由于交通、物流上的限制，使得商家和顾客都不可能在自己的有效距离之外提供或接受服务。因此，限制了零售企业的客户数量，同时也阻碍了产业规模的扩大。第二，采购能力、物流配送和资金周转方面都与国际大型零售集团存在着巨大的差距。对于国外零售商来说，进入中国零售市场的壁垒微乎其微。目前所面临的最大的壁垒在于政策，外资还不能以独资的身份全面垄断中国的市场。但现状已是不容乐观，目前，世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”。
21世纪的中国市场是最有增长潜力的市场，巨大的市场空间，具备了大企业成长的基础，连锁经营给企业提供了规模化发展的方式，创造条件，让中国零售业快速成长。不要等到外资垄断了市场以后才开始行动，亡羊补牢，对于中国的零售业来说绝对晚了。消除政策壁垒之时，也是中国零售业最为艰难之时。留给中国零售业的时间已经不多了，2～4年后，大决战就要上演。
给沃尔玛中国对手的简单建议
据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家商店。分销和零售业在过去是受保护程度最高的行业，但是中国加入WTO后，分销和零售业又是开放得最快的。根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。在跨国零售商早已虎视眈眈的中国市场上，中国企业怎样才能建立起有国际竞争力的营销渠道？中国零售业是否会像巴西、阿根廷的本地零售业那样不堪一击？
从实力上讲，国内商业和沃尔玛差别无疑是巨大的，沃尔玛2000年的销售额相当于我国全国消费品零售总额的45%左右。其实，沃尔玛并不可怕。实际上中国的商家“与狼共舞”已经很多年了。以北京为例，1992年以来，通过与家乐福、燕莎、新东安、SOGO、华堂的多次较量，北京的商家在领教“洋商业”的厉害之余，更多地是学到了本土商业企业身上没有的东西。在任何一个国家，尚无被大型商户垄断市场的先例。沃尔玛、家乐福这样的大企业再大，也不可能把中国这么大的市场全占了。它不可能涵盖所有的顾客群体，国内的商业企业如果能够找准自己的定位和目标消费群体，避开和外资零售巨头的正面交锋，照样可以发展得很好。
商业行业有它的特点，每个店都有固定的销售半径，尽管一些跨国商业企业在国外实力非常强大，但他们在中国要建店，不可能有很大的杀伤力。中国的商业网点很齐全，早就已经在比较好的区位扎根布点，而且本土企业在人文上的优势是外资商业无法比拟的。
话虽这么说，但是要想和沃尔玛竞争，最好还是慎重一点。你可以选择下面的方式来回应沃尔玛的挑战：
1.关门大吉，走为上策。不过关门之前，你一定要考察当地的零售市场。如果当地的零售市场并不太大，那么最好的选择就是将店出售或干脆关闭。这没有什么难为情的，要知道，你面对的对手沃尔玛是一个大家伙。不过，要想充分体验沃尔玛到底有多大，你还得到它的总部所在地——阿肯色州（那儿养的鸡比人口还多）的小镇本顿维勒去跑一趟。在那里你可以看到，一个足有24个足球场那么大的建筑物，顶着一个硕大的沃尔玛标志耸立在阿肯色荒凉的原野上。一个未经证实的数据：在沃尔玛的强大攻势下，每年有超过300家零售店关门，这是不可避免的趋势。
2.“专注于他人忽视的市场，才能取得引人注视的成就。”学一学沃尔玛吧，据说它就是这样成功的。因此，沃尔玛的中国对手们要想活下来，就不能跟着沃尔玛的指挥棒去转。因此最佳的选择就是将沃尔玛变成一个自己的非直接竞争对手。也就是说，让沃尔玛去吆喝吧，你得专心做点事情。比如将精力放在自己的卖场服务、易腐品管理、社区参与以及诸如此类的举措上面。对于国内的零售商，还有很多细节选择可供自己利用。毕竟，顾客在这里购物，不仅是看价格，这对于某些地区、某些阶层的人来说是不重要的，另外，周末的家庭休闲购物者也有不限于价格的需求。因此，零售商需要在设计和创造令人兴奋的购物环境方面大下功夫，这些已被证明是有效的促销手段。毕竟沃尔玛不能占据所有的市场，大家的卖点也不全一样。
3.和沃尔玛打价格战吧，不过要小心，别把自己拖垮了。这就要求零售商转变成具有有限商品但聚集了精华的商店。因为在大宗日用品方面，你不可能战胜沃尔玛，只有在某些商品上才有机会。
若要选择上述第二和第三条路，那必须要依靠零售商的实际能力、在当地市场的营销手段和可利用的资源。
现在应该是进行全面思考和研究战略决策的时候了。沃尔玛是如此优秀的一位对手，要对付它，必须进行专业的谋划，否则就不可能有任何机会。但第一步，你必须尽可能地全面了解它。因此，你了解沃尔玛自己所说的没有用，了解它的现在没有用——你应当了解得更多，最好能了解它做了什么和将要做什么。
〔附录〕
附录一：沃尔玛在中国的开拓步伐
1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店在中国深圳市同时开业；
1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；
1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；
1999年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；
2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。
2001年，沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。
附录二：沃尔玛最新数字（截至2002年10月）
△店铺数：
美国本土：
沃尔玛商店（Wal-mart Store）1 596家
沃尔玛购物广场（Wal-mart Supercenter）1 999家
沃尔玛山姆会员店（Sam's Club）517家
沃尔玛社区店（Wal-mart Neighborhood Market）36家
海外店：1 222家
△历史：
第一家沃尔玛商店1962年
第一家山姆俱乐部1982年
第一家超级购物中心开张1988年
第一家国外店铺开张（墨西哥）1991年
△雇员数：
全美雇员总数100余万人
海外雇员总数30余万人
△海外分店1 222家分布：
墨西哥584家（1991年进入）
波多黎各18家（1992年进入）
加拿大201家（1994年进入）★
阿根廷11家（1995年进入）
巴西22家（1995年进入）
中国22家（1996年进入）
韩国13家（1998年进入）★
德国95家（1998年进入）★
英国256家（1999年进入）★
（注：带★的国家为通过购并进入）