据浅田隆司介绍说，彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权回收，交给4个分社统一控制，再由分社将开发资源集中投放在具有成长前景的领域，从而保证对产业两端的兵力；这样就排除了集团内部的事业重复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制；14个小事业领域再构筑自我完结型的开发、生产、销售服务一体化的运营体制。松下人将这称为“三个基本方针”。
“三个基本方针”带出的是“四个事业领域”即4个分社。在松下所设计的14个小事业领域中，AVC（视频）、固定通信、移动通讯、车载电子设备及系统被划为AVC网络领域；家庭电化住宅设备、照明被划为家电产品领域；健康环境系统、FA（工业自动化系统）被划为产业设备领域；马达、电子产品、电池、显示器设备、半导体则划为元器件领域。
总社将强化集团经营战略的职能，其中重要的一项职能就是资金提供。总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。
松下的第二个看家法宝是年功序列制。它是指以设计员工个人人生为依据、注重对员工培养的薪资体系。这种“年功序列”薪资体系为松下培养了一代又一代的精英人才，为松下的发展立下了汗马功劳。
松下的年功序列制是这样运作的：比如，一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据他在不同阶段的需求和贡献，公司会为他设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然松下的评价制度对员工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对员工的评价好坏，每个员工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为年功序列制的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定员工队伍，增强企业员工凝聚力起到了积极的作用。
随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。
松下幸之助曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营。”其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。面对新的环境，中村不得不摧毁掉这个曾为松下立下汗马功劳的年功序列制薪资体系。其改革的具体做法如下：
1.组织机构扁平化
改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部裁决事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部员工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。
2.管理人员的任免制度
一直以来，松下电器在管理人员的任用上执行的是以体现员工能力为主的“特称升格制度”。其主要做法是根据员工的工作能力，经过严格的升格考核后，符合条件者即可升格到相应的特称位置，同时享受相应的特称待遇。而管理人员的任命条件是只有具备一定特称资格的人，才有资格被任命为相应级别的管理人员。管理人员的任命与本人的薪资福利待遇没有关系。员工一旦升格到相应的特称位置，不论是否担任管理职务，薪资福利待遇是一样的。其结果是员工的薪资福利待遇“只升不降”。
“特称升格制度”是松下电器特有的人事管理制度，在充分调动发挥员工的积极性，培养优秀管理人才方面起到了很好的作用。但随着市场竞争的加剧，这种曾起到很好作用的制度，已经在某些方面显现出消极的作用。从实践结果看，在松下电器内部已不能再完全按照以前的办法运用“特称升格制度”了。为此，松下在继续沿用“特称升格制度”的同时将工资分为两部分，即岗位工资（含特称工资）和职务工资。经考核具备特称资格的员工享受相应特称工资，被聘为管理人员者增加职务工资，没被聘为管理者的工资水平只略高于下一级别员工的工资水平，但要大大低于被聘为管理人员者的水平。一旦被聘任的管理人员不再担任管理职务时，也不再支付职务工资。这样就将原来的“只升不降”变成了“有升有降”。
3.薪资福利制度
松下幸之助先生曾经说过：“造人先于造物。”松下电器公司非常注重对人的培养，其薪资福利制度也是围绕把每一个员工都培养成优秀人才而制定的。作为松下公司的一个管理人员，除做好本员工作以外，更重要的工作是对部下的培养。基于上述培养人才的目的，薪资福利制度也按年功序列制的方式制定。
每年调整工资的做法是根据对员工的考核评价结果，不同评价等级将会得到不同数量的工资提升。一般情况下是不会出现降低工资现象的。
中村很敏锐地看到了这种做法的消极性，他及时引进了竞争机制，以唤起员工的积极性。具体做法是：员工薪资水平的调整仍然以对员工的考核评价为依据，但根据评价结果能够提高工资的员工范围却发生了极大的变化。评价结果为一般的员工既不能提高工资也不降低工资，评价结果低于一般水平的员工要降低工资，评价结果差的员工要提前解除劳动合同，只有评价结果高于一般水平的员工可以提升工资，其中优秀的员工可以提升更多的工资。薪资制度的改变是以公司制度的形式将竞争机制引入到公司管理工作中，必然会使员工产生危机感，促进员工自觉努力工作，以适应环境变化对员工水平的高要求。这种竞争机制不但适用于一般员工，同样也适用于管理人员。只不过对不称职的管理干部将采用降低工资水平或调换工作岗位的处理办法。
4.奖金分配办法
在松下电器的薪资福利制度中，奖金是作为全部工资收入的一部分进行分配的。虽然分配奖金的主要依据也是对员工的考核评价结果，但在一般情况下奖金分配不能出现“零分配”，否则将被视为降低了员工总体收入水平。松下电器对奖金的认识是“工资的滞后支付”。
改革奖金分配办法的根本是要从对奖金的基本认识做起，奖金应该是“超额劳动的报酬”。基于这种认识，奖金分配必须与工作业绩紧密结合，即部门业绩与部门奖金总额结合，员工个人奖金分配与个人业绩结合。结合的结果是加大部门之间的奖金分配差距，真正使奖金起到奖勤罚懒的作用。个人奖金分配完全体现权限委让的做法，由直接领导根据每个人在评价期内的工作业绩决定。工作业绩很差的奖金分配可以是“零”。
观念和做法的改变，带来的是员工竞争意识的增强和危机感的产生。改变奖金分配，不但没有产生管理上的混乱，反而使大部分员工接受了这种做法和分配奖金的结果。
在市场环境发生变化的时期，企业如何根据市场变化及时改变自己的做法，以适应环境变化的需要，是决定企业生存发展的重要工作内容之一。当前，企业成败的关键之一是对优秀人才的竞争，企业人事制度的改革，更关系到企业成败兴衰。因此建立一套能体现员工个人价值的薪资体系，在当前的改革工作中显得尤为重要。对于作为企业骨干力量的管理者，为能够真正体现他们的责任和个人价值，也有必要加大他们与一般员工的薪资收入差距水平。企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出员工个人的价值。按照特有的企业文化背景，建立相应的福利制度，可以造就吸引优秀人才的最佳环境。
中村改革松下的人事制度的实质是要重新培养员工，再次向员工灌输“产业报国”的思想。
名刀是由名匠不断锤炼而成的，同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。松下幸之助总结的培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下幸之助先生认为主要是这么十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守陈规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热忱之人；能得体支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。而如何培养员工的人格，松下公司在长期的工作中取得了卓有成效的成绩。经由松下这个名匠培养出来的名刀已经开始为松下的崛起而奋斗了。
松下的第三个看家法宝是终身雇佣制。终身雇佣制是和年功序列制紧密联系的。
松下公司一直是家族式企业，所有松下人都是一家人，就连经济大恐慌时也不曾解雇过一名员工。松下认为企业就是要创造就业机会，这是“产业报国”的核心。一直以来，终身雇佣制成为日本的骄傲。当一个人第一次踏入一个公司的时候，他就终生是这个公司的人了，公司要负责他的吃喝撒拉和生老病死。这种情况颇类似于中国的单位，在以前很长一段时间内，成为一个“单位人”是颇为自豪的，它意味着这一生就由单位来负责了。毫无疑问，雇佣终身制为企业的发展保持了足够的人力资源，对企业的发展起了积极的促进作用。但是，随着年龄结构的老化，再加上为适应新的市场需求，企业不断地招募人才，造成了人员的拥挤。也就是说，企业现在养着很多闲人。这些闲人不为企业创造财富，相反他们却在消耗着企业的财富，因为企业包办了他们的生活。这样一来，企业必然加大运作的成本。
同时，这种带有“铁饭碗”性质的人事制度，并不能真正激发员工的积极性。应该承认，人都是具有惰性的，我们甚至不能用道德来规范人必须付出哪怕是一成的力量来推动社会的发展，因为道德毕竟没有硬性的约束力。如果“干好干坏一个样，干与不干一个样”，有几个具有高尚道德情操的人会投入全部的力量为企业而奋斗？我们还必须承认，后现代一直在解构着几千年来的形成的道德传统，所有的信条都会在后现代的力量下解体。我们必须将发展和利益紧密地联系起来，尽管利益是一个很俗的名词，但企业是不能没有利益的，否则所有的价值观念都会因为没有利益的卷入而崩溃。价值观念必须依附于一个实体，皮之不存，毛将焉附？而对于一个企业来说，它必须因利益而存在。企业的价值观和企业的利益共存亡。
所以，要想让企业的生存，必须采取新的激励员工斗志的机制。打破雇佣终身制是便是这样一项重要改革措施。
中村邦夫认为，公司拥有一个金字塔式的管理组织，而这个组织的部长、处长这一层在IT时代已经成为单纯的信息通过点。中村说：“现在有了E-mail，我要了解下情、发布指示再也用不着通过他们，不要说公司内横向联系，就连世界范围的信息传达都可做到。‘管理’是20世纪的经营学，现在正日益崩溃。”所以，“要利用IT，就必须学会IT技术。而掌握IT技术的多是二、三十岁的年轻人。要想快速重振松下就必须一下子把包括自己在内的50岁的员工辞掉。”于是，中村就提出了“特别生活支援计划”，以优惠的退休金号召中老年员工提前退休。
“V字型恢复”——造就“攻击性知识企业”
松下的“创生V”计划不仅仅是破坏，更是破坏基础上的建设，它将彻底改变松下的企业文化，将松下造就成一个“攻击性知识企业”。
世人都说“经营的松下，技术的索尼”，然而这并不是说松下在技术投资上比索尼少，事实上情况恰恰相反。1999年的R＆D投入，索尼为3900亿日元，松下为5300亿日元；研究技术人员，索尼为9600人，松下为30000人；研究所及研究设施，松下在日本国内有60处，国外有23处，而索尼国内有8处，国外仅2处。那么为什么会有上述的说法呢？因为松下重视的是销售，因此所有研究开发都围绕产品能否卖得出去。对于那些不能成为畅销商品的开发，松下是决不投资的。因此，夭折的、被放进冰箱的、墙内开花墙外香的技术在松下并不少见。
例如，一提到液晶，人们自然会想到夏普，岂不知在日本最早研究液晶电视的是松下。但是研究时又崛起了高清晰度彩电，松下认为高清晰度彩电是发展方向，从而放弃了液晶电视的开发。