科技日新月异，不种变化屈出不穷的今天，团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作，团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团队依赖于人们的共同工作。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。
发挥团队的优势
合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标，而把他们联合在一起。李嘉诚把这种合作称之为“团结努力”。
“团结努力”的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才，也是一样。错综复杂的法律制度，需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
因此，只是把人组织起来，并不足以保证一定能获得企业的成功。一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。
在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才：采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将通过合作的方式，而使他们自己获得个人所无法拥有的力量。
许多企业之所以失败，主要是因为这些企业拥有的清一色是销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的，而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业都不可缺少的。但这两种人若不能彼此互相发挥影响力，则对任何企业都不会发挥太大的作用。
即使你是“天才”，凭借自己的想像力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想像力与他人的想像力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的心智“都是一个独立的”能量体，而我们的潜意识则是一种磁体，当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量与更多“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
在生活中，大家也许都有这样的体验：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果，但是，假如你有一个设想，我有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。同理，当独自研究一个问题时，可能思考十次，而这十次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要十次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。
一加一大于二是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人力量的累加之和。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，通过互相激励、互相诱发产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提高的方案数量，比单人提出的方案多70%。
可见，一个好的创意的产生与实施，创业者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能、各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人联合起来，并把这种关系建立在和谐与谅解的基础上，这联盟中的每一个人的成就能力将因此倍增。
这项原则表现得最为明显的，应该是在老板与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方面都友善，企业自然繁荣。
因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败的更多。各色各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而失败甚至毁灭。在研究中不难发现缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好的创业，使之走向成功和辉煌，良好有机的合作不可或缺。
用目标引领团队
中层领导者的组织能力落实到人的因素上，即能把大家组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，早日到达渴望的顶点。美国的领导学大师罗伯特·凯恩在一次演讲中把这一条称之为“领导攀登法”。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，中层领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
此外，中层领导者在团队中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
假使中层领导者将登山的方式引用到单位的工作中，会怎样呢？
其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己分内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。
任何中层领导者都必须知晓：
1.团队成员愿意靠自己的意思来实行，能按自己意愿规划实施一事，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
2.以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者。那么领导者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
中层领导者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。只需为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空。
作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶的向前发展，完成你的“登山目标！”
建立团队合作态度
在一家上市电子公司的座谈会上，有人发现与会的中层领导们个个都很本位主义，自我意识很强，财务有财务的观点，行销有行销的意见，使得他们的总经理在协调意见时非常辛苦，因为这个团队充满了冲突与障碍。
在企业越来越重视群体组织发展的今天，英雄式人物已落伍了，如何从一开始就养成团队合作的态度非常重要。团队合作的态度可源自我们从小玩的游戏，譬如打篮球，一个人打得再好也不能保证一定赢，因为传球、投球还需要队友们的接应，否则一个人唱独脚戏是不行的！
以1999年NBA总冠军的圣安东尼马刺队来说，这个球队成立并不久，球队中也没有像乔丹那样有号召力的英雄人物，因此刚开始比赛时大家并不看好，没想到一路走来，靠着团队合作的效应，最后居然拿到了总冠军，令全球观众刮目相看。
在工作中，如果你也能把自己视为篮球队里的一员，及时地与队友做最好的搭配，这样的团队焉有不成功之理？在这里，介绍五个基本观念。
一、成功不必在我
做什么事都要抱着功成不居的心态，这样心中才不会有骄矜之气。某公司策划部部长因制订一个方案十分成功，使公司不仅转亏为盈，而且流失了80%的客户们又回心转意来和他们合作，公司几乎是起死回生。面对这么大的功劳，他却抱着成功不必在我的心情，当公司犒赏有功人员时，他只淡淡地把所有功劳归之于团队的努力、整体的效率。
有人问他为什么可以如此虚心，明明是记大功，得高额奖金的好事，他却拼命往外推，要团队一起领受这个荣誉。他听了只是微笑不语，因为他了解团队合作的真正意义，自我标榜个人英雄主义的时代早已过去了，现在是个讲究团体战术的时代。而且，只要实力出众，还怕没人发现吗？
二、尊重他人，心态归零
与人沟通，当必须理性地去说服或被说服时，切记随时要保持心态归零，这样才能真正静下心来聆听他人的声音，发现他人的观点。心态归零也是一种尊重，如果不这样，则无法真正在团队里扮演好一个团员的角色。
三、角色扮演的定位
一个人一生中最重要的就是演什么像什么，尤其在公司中，你扮演的是一个团队队员的角色，该发言时你发言，该妥协、接纳时你就妥协接纳，至于如何才能把这样的角色定位做最好的诠释，这的确需要很大的智慧，尤其是以一个团队发展为重的想法。
四、利群大于利己的观念
利群以团体利益为最大的依归，如果所有考虑都是以自己为出发点，那你一定不是一个合群的人。
有一家建筑师事务所接了一个大任务，要在市中心设计一栋纯商业休闲大楼，参与计划的是该事务所最优秀的四位建筑师。在一起讨论时，其中三位建筑师都非常懂得接纳尊重他人的意见，没想到较年轻的那一位却坚持己见，强调自我风格特色，不肯妥协，结果这栋大楼建成后，却是评语不佳。
五、自我行销
如果你对于团队有更好的想法、建议，你不妨把自己的方案推销出去，让更多人知道你的想法，这就叫做自我行销，否则再好的点子也只会被埋没。当然，自我行销也是讲技巧的，首先要收集完整的信息，这样你才具备说服力；其次是表达能力要好，否则将难以让人信服。
凡是来你公司面试的人，第二道关卡就是玩团队游戏，你要预先设计好一个一群人玩的游戏，然后在游戏的过程中仔细观察他会如何与他人配合，如何于领导与被领导中完成任务。通常你给分的标准是：越重视团队的人分数越高，反之则越低；而高分绝不是那种把事做得又快又好的人，也不是自恃聪明、标榜英雄主义色彩的人物。
现代企业最重视的便是分工，所以，如何培养这种群体的观念和能力是一门很重要的课程。
树立成功的团队精神
中层领导者必须认识这样一个事实，即一个组织的成功，不光是靠领导人个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于中层领导者周边的那些追随者，在于他们完美的表现。
单打独斗的个人英雄主义时代已经向我们挥手告别，我们早已迈入合作就是力量，讲求团队默契的******了。中层领导不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管他们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的领导人才，更需要一位能投注于团队发展的真正领导人。
将团队定义为：“一个联合而凝聚的团体。”管理大师威廉·戴尔在《建立团队》一书中就一针见血地指出，近15年来，经理人在组织内的角色已经产生重大改变。他解释说：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团体。”
对企业组织内管理内涵有丰富第一手经验，并负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这一观点，他提议经理人要用“参与式”管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说的话直指人心。因为在专业分工的发展环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作，通力合作，惟有这样才能快速、顺利、有效地完成工作。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正的中层领导者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
二十世纪六七十年代日本经济的腾飞创造了世界经济发展史上的神话。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究发现，日本地狭，物少，人多，其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因，但从根本上说还是日本企业本身的竞争能力使然。而企业的竞争力虽然也源于各方面的因素，但从根本上说以及从日本的现实情况来看，对人力资源的有效开发才是最终的致胜因素。比较而言，假如以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工作一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，那么，日本人力资源开发的优势到底在哪里？更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不占优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本总是会占上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都设入到了企业事务上，而欧美的员工就难做到这一点。欧美的企业是由少数尖子来主导的，凡事“照我说的办”，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部常产生内耗，形不成1+l＞2的团体竞争力。而在日本，组织成员极富协作精神，他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中很重要的是弥漫于日本企业内的团队精神。
通过对日本竞争力源泉的研究，欧美人士猛然醒悟：单打独斗不可能获得现时代的成功，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不再，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了。正如美国管理学家詹姆斯·马克所说：“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。”为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。因此，自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐风起云涌，大行其道；跨入90年代，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行。目前团队精神之风正席卷全球。
培养自尊自强团队的方法
身为中层领导，让部下尽心尽职至关重要，要做到这一点，首先必须培养员工的自尊自强的团队精神。让员工学习分析方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度。这也是中层领导不可缺少的魅力。
在部门中，一个下属的悲观、自卑具有极强的感染力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要让部门的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。
只有自尊、自信，才能自强！
作为中层领导要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。要为自己的部门感到骄傲，你必须让他们觉得他们是同行最好的一分子。这是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽车；假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让你单位的成员感到自己是在同类最好的单位中工作。
注意，如果你能说服团体成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想像中那么困难。要诀是将全力集中在某种要素上，使它成为同行中最好的。
有些事物是可以具体衡量的，诸如销售量、单位生产量、获奖及其他等。不过，要团体成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。
很多团体都有自认为最好的各种理由。包括：
1.最努力的工作者。
2.常执行最艰苦的任务。
3.工作时间最长。
4.行动最快。
5.最有礼节。
6.做事最彻底。
7.最具创意。
8.生产量最大。
你可以自开始就这样做，分配任务给那些知道会做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。
当然，你必须使每次任务都能成功地达成，保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，并让整个团体都知道每次的胜利。
肯定可以用不同形式来表示。公开表扬、发奖状，乃是其中方式之一，即使很短，用你亲笔所写的奖状或你亲口的表扬，都是人们所最喜欢的。
你可以且应该鼓励制定团体座右铭、象征符号和口号。
最后，你可以用建立团体价值和特点来促进团结。你能找出和说出的价值和特点越多，团体成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团体。没有人愿意属于一个经常失败的团体。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明出这个团体的价值和特点，你已经走上使团体坚强团结之路。
你所要做的是调查这个团体的过去，发掘出它光荣的事迹：你这个团体有什么优良的传统？在过去有什么伟大成就，而现在可以继续发扬光大？你所发现能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越强。
请注意我们一再提到“发扬光大”。一旦你找到了团体这方面的传统和事迹，你就必须经常加以利用。你应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多伟大的团体。你应该将这些资料贴在公布栏上，放在公报上发表，在幕僚会中宣读。你应该利用各种技巧，让成员知道他们是属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好——他们是最好的。
但是，在这里要提出一项警告：有些领导认为贬低大团体的声誉，就可以凸显自己这个小团体是最好的，这是个天大的错误，这样一来，也破坏了你所想追求的团结。
没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的大团体。因此，千万不能这样做。即使是因为大团体行动错误而将情况弄糟，而你的团体在分内的事做得很好，也得争取成员对两者的同时支持，千万不要为支持其中一个而牺牲掉另外一个。
在另一方面，假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团结，而这会使你和你的团体受益无穷。
只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场竞争中屹立不倒！
团队合作艺术
具体来说，通过培养员工的参与意识建立一个共求成功的合作型团队应该做好以下一些工作：
一、发掘员工的潜能
许多部门都以控制和官僚主义的手段来层层压制员工的潜在能力的发挥，结果造成我们的人力资源被令人心痛地浪费掉。这种情况不仅存在于商界，在非赢利单位和政府部门同样屡见不鲜。
被浪费掉的能力指的是被称之为人们的“自觉行为”，那种超出最低期望值的行为，也就是人们的主动性、创造性、动机和忠诚。这种自觉行为是一个人行为表现的一部分，它是否能够得到体现完全取决于中层领导者对待这个人的态度，及其工作环境的好坏。
激发并调动起员工的潜能是中层领导者的职责，调动员工的潜在能力需要中层领导者打破一切限制潜能发挥的条条框框。中层领导者如能做到这一点，员工就会努力工作，充分发挥他们的潜在能力。
二、建立参与合作的关系
合作关系是创建成功企业必不可少的因素。要想生产出世界一流产品，所有人都必须协调一致地工作。建立合作关系，所有人都要付出努力，否则，相互间关系就可能处于谨小慎微、战战兢兢，甚至敌对状态，而这种关系必然会使公司所做出的所有努力最终付诸东流。
成功的中层领导者要注意和那些与其利益相关的所有方面，如雇员、工会、供货商等，建立合作关系。利益相关各方要承担各自义务，服从公司的利益。每个人都能表达自己的意见，所有人都必须对自己的作为，对公司的兴旺发达负起责任。
历史上，劳工与管理方之间的合作关系彻底瓦解，或者双方从未有过合作关系的例子不胜枚举。但是，只要双方在一起工作，就应执行参与与合作的原则。
三、营造团队合作氛围
三个臭皮匠，顶个诸葛亮。集体的智慧比个人的才能要强大得多。中层领导者要努力营造一种团队的氛围以调动集体的智慧。
身为中层领导者，工作伊始，即应向员工讲明工作意义，经营方略，以调动员工的积极性。他应以简明扼要的语言把他的计划传达给员工，并制定出明确的目标。然后就不要再干涉员工的行动了。在一个快节奏和灵活的部门，中层领导者鼓励别人承担责任和履行义务。他敢于放权，相信员工的才能与判断力，培养依靠该部门的各级领导。他既是倡导者也是执行者。
要想成为成功的中层领导者，他必须清楚这一点——他的权力在于他个人之外，能否成功地行使权力完全取决于他领导的那些员工。要想充分地行使这一权力，中层领导者必须摈弃支配、控制和以自我为中心的陈规陋习。但这并不是说要放弃责任，在鼓励别人的同时，中层领导者不仅必须具备前瞻意识，还必须对具体工作承担责任。
四、增强员工主人翁意识
拥有一支把自己当作企业主人的员工队伍是所有中层领导者梦寐以求的事，这样的队伍敢挑重任，能力无穷。他们关心大局，精通业务，积极主动，敢于尝试新观点，能独立解决问题。他们能促进生产力提高，责任意识增强，工作不断改善，同时还能为集体争得荣誉。
成功的中层领导者懂得，树立员工的主人翁思想，必须在精神上和经济上共同下工夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与，当员工认识到，他们的努力能够发挥作用，认识到他们是全局工作中必不可少的环节时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。
五、培养员工成功心态
成功的中层领导者造就成功的下属，造就懂得怎样赢得胜利的下属。要做到这一点，中层领导者要时刻把下属挂在心上，要认识到，为其工作的下属们希望对他们所起的作用，对他们所从事的工作有良好感觉。
成功的中层领导者知道，有一个赢得胜利的明天的梦想是何等重要，也懂得怎样使一个团队按原则办事，团结一致，怎样鼓舞团队的士气。
成功的中层领导者还懂得怎样创造赢者心态，使下属一点一滴地树立起信心，来营造一种成功的氛围。
这样的中层领导者能教会别人怎样获得胜利，如何对待失败，怎样遵守规则。这种能力，这种技巧来源于对人们的需要和意愿的深刻理解。这种能力或技巧也是中层领导者个性中两个方面内容相互融合的直接产物，这两个方面分别指的是争强好胜、坚忍不拔、勇于竞争的特点和关心别人、理解别人、温和宽厚、富于同情心的个性。