然而，身为领导者却不必被到处流窜的小道吓倒。只要具有适度的了解，小道还不失为机构中正式沟通网的有用辅助工具呢！没有人铲除得了小道，因此领导者必须学习与其共存。领导者不但不该忽视它，或希望它消失于无形，反倒该多去倾听、研究和分析，知道小道消息真正在说些什么。谣言和闲言不仅透露了下属的希望和惧怕，同时也指出他们所需要的信息是什么。
领导者是接近不了小道的，除非他们营造出一种鼓励上下沟通的机构气氛，让下属能对困扰他们的任何事畅所欲言。
一旦信息断绝，谣言随之而起。大多数谣言起自于不安。高效率的领导者不仅在乎谣言的内容，更找寻谣言的成因，并纠正之。只有尽快将事情真相公布周知，才能遏阻虚假的谣传。完全的披露加上面对面的沟通，人们对所接收到的信息才会更信服。
与员工们分享信息，除了要去除不必要的恐惧和误解外，还要加强员工的归属感。员工可以从分享信息中感受到机构看重他们。当下属：
感到他们是机构的一份子；
相信他们接受的，是诚实而正直的领导；
知道相关的事实；
假谣言必因而大幅减少，甚至完全止息。
（五）笼络有法
现代领导者与下属之间，早已不存在封建时代那种君臣主仆式的关系了，你的决策能不能被下属心甘情愿地去付诸实践，其中一个决定因素，就是你对他们的笼络程度如何。不懂得笼络下属的领导者，必将是一个失败的孤家寡人。
1.了解你的下属
下属凭什么为“你”工作？甚至为“你”“卖命”？是优厚的薪水，是优越的工作环境，还是优厚的福利待遇？90％的领导人，都把这些列为影响下属工作动机的最主要因素。但实际上，在下属心目中，比这些更重要的因素还多着呢。
以下是美国工薪阶级心目中影响工作因素的排例顺序：
（1）受到上级的尊重；
（2）工作有兴趣；
（3）做好工作能得到肯定；
（4）培养技能的好机会；
（5）上级乐意听从你的改革意见；
（6）有机会发挥创见，不必一定奉命行事；
（7）上级会注意你的工作成果；
（8）上级有能力；
（9）工作具有挑战性；
（10）上下意见充分沟通，能明白全盘状况；
（11）工作有保障；
（12）待遇优厚；
（13）福利好。
实际上，这是美国一家研究机构的调查结果。该机构同时还调查了上万领导者。所调查过的领导人，有90％将工作保障、高薪和福利好列入前五名。照他们的想法，员工会将这些因素看得最重要。但实际上在员工的心目中，却通常放在最后几项。
这并不是说工作保障、高薪和福利好不重要；这些的确重要，但其他因素更为重要。
西方国家有一种“猎头公司”，其任务是为客户公司根据双方共同协商好的条件寻找优异的高级人才。通常这些候选者目前正在别家公司担任同样的职位。因此，值得他们跳槽的原因，大部分是新工作有让他们一展才华的新机会。
薪资、福利和工作保障，是他们决定跳槽的部分因素。但单只因为薪资多而决定跳糟的人不到30％，很多高级人才甚至对这些丝毫不感兴趣；有些高级人才甚至放弃目前职位，去就任薪水较低、福利较差和工作更少保障的工作。他们为的不是新工作机会多，就是他们在现职上做得不愉快——尽管现职的待遇高和福利好。
你注意到没有？以上调查结果的前六项目有一个共同点：比起高薪、优厚福利和工作保障来，领导者的花费都要少些。另外，在任何团体薪资、福利和工作保障都有法规限制，而上述六项因素对领导人来说却是没有任何限制的。
假若你这位领导人在思索用什么方法才能使下属工作努力，先检视一下他们认为重要的因素，这对你是非常有益的。
2.尊重你的下属并让其感觉到
你是否在职权范围以内尽量尊重别人，并保证下属也如此对待你？的确，每个人都值得别人对他尊重。很多杰出的领导者主张对下属应特别尊重。正如玛丽·凯所说的，在你的想像中，应该看到每个人都挂着一块大标语牌：“让我感到重要”。
在奥斯特利兹战役开始的前夕，拿破仑巡视全军，自这处营火堆走到另一处营火堆。每当他停下来，官兵们都上来包围住他。拿破仑和他们谈笑，并感谢他们对他的忠诚。他向他们保证明天这一仗一定会赢，并说明他准备好的医疗急救，只要有人负伤，绝对会立即受到照顾。
“答应我们，”一位老兵高喊着：“你自己要远离炮火！”
“我会的，”拿破仑回答说：“我会留在预备队中，直到你们需要我的时候。”
3.让你和你的下属更有趣地去工作
你能将工作安排得有趣味吗？或者是设法使你的下属对必须做的工作感兴趣？假若你肯多想办法，机会是很多的。这也就是为什么使用竞争活动可增加你团体生产力的原因。
你会将战斗看成是一场有趣的努力，而且有趣得出乎你的想像。要如何才能将战斗变得有趣呢？英军元帅蒙哥马利就曾想到一个好办法。在第二次世界大战的阿尔阿拉每战役开始以前，蒙哥马利对部队下了如此一道命令：“即将开始的战役，将是历史上决定性的一战，将是这场战争的转折点。”
参与了历史上一场决定性之战，谁会不尽力而为呢？蒙哥马利这句话激励起部队士气，将战斗力发挥到最高度，因此而击败了隆美尔的“无敌”非洲兵团。
兴趣的诱因并不是一项新发明，大约七十年前华伦·希尔顿教授就写过这样一段话：
成功只靠一股热情是不够的。只靠着漫无目标的想成功，绝不会使你有任何成就。除了一般的热情外，你还需要有持续的兴趣。你必须让某些特殊东西——复杂而又紧张的东西在于工作之中。你必须不断增加工作的新内容。不然的话，你的兴趣、专注和行动力都会逐渐减退。
最大的困难是如何保持智力活动的高水平……你必须持续不断设计出新方法，让你的下属保持兴趣和集中他们的注意力。你无法要一位年轻人做一件单调重复的工作，却期望他能像你那样对工作发生兴趣。你必须使他对工作产生兴趣……你要在旧环境中找到新东西，在例行工作中设计新的内容，这样才能维持你和你的下属对工作的兴趣。
4.让下属知道他是我们的骄傲
认定工作成绩的好坏，你会有多少种不同的看法？而对下属工作的奖励报酬，又有着多少不同的方式？你曾想到有多少方式可以用来表扬下属的成功？你又有多少不同的方式向别人说“恭喜，你是我们的骄傲”？
魏兹曼准将曾任以色列空军司令。当时以色列空军的装备非常简陋。由于只创立了几年，规模很小，工作效率也未受到肯定。
魏兹曼当时就知道空军中每个飞行员的名字，他也就以名字来称呼他们。而且他还了解每个人的私人困难和兴趣，眷属生孩子，他会记得送花。他拟出了一个招募空军时所用的标语：“空军要最好的。”每当他拿起电话来，通常开始就是这样的一句话：“嗯，中东最好的空军有什么消息？”他下属的官员也逐渐受到他的感染，尽管他们人数、装备都很少，但他们都自认是最好的。
当魏兹曼升任以色列国防部长以后，中东战事发生了。他的飞行员们在战斗中没有让他失望，他们取得了骄人的战绩。
5.给长本事的机会以下属
你是否为团体的每个人都设置了长本事的机会？也许你可以聘请一位健身专家，要他在午餐时刻讲解健美要领。有时候员工内部就能找到这类人才，或者是他们有着某方面的专长，而且也有意来教同僚。你所要做的只是调查和组织。
你千万别忘了领导者也应兼具教师的这个要求。
当然，在教导的同时，你也会学到不少的东西。在第一次世界大战中德国最著名的王牌人物之一，乃是一位年轻上尉，他的名字叫奥斯华·波尔克，在七十多年前他发明的一些空战战术，直到如今战斗机驾驶员还沿用着。
凡是派到他这个中队的新驾驶员，他总是想尽方法教导他们，让他们正确了解作战技巧。同时他也尽可能帮助他那些学生在实战中得到成功，甚至牺牲他自己的摧毁敌机数量记录。
波尔克发明了“猎人中队”的构想，就是如今我们所谓的战斗机中队。他本身就率领这样一个中队作战。虽然他大部分的时间都花在教导别人上，但他一生中也有击落四十架敌机的纪录。他英年早逝，1916年10月28日大战初期，他就死于一次飞机失事。
波尔克的战技教导，也许比他个人的空中胜利对德国更有贡献。虽然他为了教导别人而失去自己击落敌机的机会，但他还是得到他应得的成功。我们可以引述《圣经》上的一句话：“你既是教导别人，还不教导自己么？”
6.善于听下属的意见
听取下属意见会激发他们的动机，这应该是没有什么疑问的。但在领导过程中，它的重要性也许会超过你的想像。美国七位四星级上将一致认为，有些军事领导人物虽然作战能力高超，但是到不了顶峰位置，原因就在于他们没有听取别人意见的能力。七位上将都将听取下属意见列为领导工作的一项重要因素，甚至是领导成功不可或缺的一项因素。
曾任美国空军系统司令部司令的蓝道夫将军就是位很会听取下属意见的人。这个奇妙的机构负责美国空军所有的研究发展工作。研究发展项目包括空军所有最新式的飞机、导弹、人造卫星和星球大战系统。除了他被选为指挥这个对国防极为重要机构的特点以外，另一个特点是：蓝道夫是美国有史以来第一位黑人四星级上将。当他在访问中被问到有关他的领导作风时，他解释说：“问下属认为哪些事对他们最重要，然后注意听他们的意见。不要怕做错。”
美国著名的企业领导人罗伯·葛尔文说：“我强调听取别人的意见。我们尽量听取那些想要我们听他们的人的意见，即使有些人不想直接说出来。”
哈利·威尔斯曾是麦克考米克公司的董事长兼总裁，这家实力超群的公司在国际上就以能听取下属意见而著名，甚至是一切重大决策也是由最基层员工来参与。威尔斯说：“由于公司多年来都强调一种看法，公司的发展乃是因为众人的合作，我们培养出一种环境，就是凡事大家坐下来好好谈，不管是谈我们未来的目标、政策或什么，全都是有意义的对话。”
你是否可以树立一个制度，使你更能好好的听取新构想？这并不是指意见箱这类的老办法，这种办法只是设立一个委员会定期召开会议，而这些委员根本不明了问题所在，所以总是将所有建议驳回去。这种办法实际上并无多大用处。
为什么不在时间上五五对分？也许你可以拿出一个小时的公务时间，和你下属下班后的一个小时工余时间，让他们谈一谈有关公司的意见。假若他们的构想对公司有利，你就应考虑运用的方法。这就是听取下属意见之道！
7.让下属去自由发挥
你是否开放让下属自己作思考？还是完全由你一个人发号施令，别人只能奉命行事？
告诉他们应该做什么，然后放手让他们自己去决定怎样做。这并不是说不要帮助他们，但最好只有在要求时，你才提出协助。这是因为每个人都有他们自己的不同想法、经验和背景。这也就是他们奉派担任这项职务的理由，工作是分配给他们而不是分配给你来做的。因此，最宝贵的应该是他们的才能。
你无法为团体中每个人想主意，要是想这样做的话，你注定会失败。
也许更重要的是，根据科学家的研究发现，众人共同思考出的构想，远较这些人分别想出的构思要好得多。假若只靠你一个人为团体思考，你会失去这股共同汇合成的力量。
让下属去自己想主意，你会惊奇地发现，他们有多少妙法可以为你解决问题。
8.金钱只是引鱼上钓的饵
在20世纪50年代，美国一位名叫亚伯拉罕·马斯洛的社会科学家发明了一种理论，说明所有诱因相互之间的关系。马斯洛将这个学说定名为“需要等级”。现在让我们以实用的观点来看看：诱因对人的动机究竟有什么影响？
根据马斯洛的说法，我们是由各种人性需要引发动机的。这些需要可分成很多层次。当一种需要满足以后，这项诱因对一个人再也不构成刺激，他会追求另一个层次的需要。
马斯洛的第一层次需要包括生理上的需要，诸如饮食和呼吸等。
一旦最基本的生理上的需要满足以后，他会追求第二层次的需要，就是安全或保障的需要。这里面就包括有薪金、福利和工作安全等。
这种层次是属于社会或群居的需要。在这些满足以后，他就会追求价值层次；尊敬和肯定就是属于这个层次的原因。
马斯洛所分的层次中，自我成就是最高层次，那就是你可以随心所欲成为自己所想要成为的人。
马斯洛同时也指出不属于他所需要层次中的两种需要，就是求知的欲望和审美需要。
马斯洛指出，一旦某个人超越了某个层次，他就再也不受那些较低级层次的需求的刺激。
假若一位员工对目前的待遇、福利和工作保障觉得可以接受，这些因素再也不会成为刺激他的诱因！
马斯洛这项“需要等级论”对我们非常有用，因为它解释了为什么高薪、福利好和工作保障也许并不如其他诱因来得重要，除了这些因素的象征以外。让我们举个例子来说明。
有一家公司每年都作薪金调整。每年加薪金以这个人的工作成绩为准：成绩最好的可以增加百分之二十的薪水，再加上生活补助费；一般成绩的员工每年也会调薪，只是百分比低一点；有些成绩特别差的就得不到调薪。
有一年，这家公司的营运情况很糟，公司必须冻结薪金。但它冻结的只是高级人员的薪金。按照过去一年的工作成绩，以一个计算公式来分配特定数目的一笔钱。最后是：成绩最好的年薪两万美元的主管，那年只增加了三百美元薪水！
但是，这点加薪也是极其强烈的诱因，因为这表示他高度的成就，并不是每个人都能够得到的。