思想是行为的先导。行为高度取决于思想的高度，然而任何伟大的思想都不是凭空形成的，都必须有一定的基础。
正如所有伟大思想家一样，韦尔奇的革新思想也是建立在已有的理论之上的。在此我们主要谈一下普鲁士将军和军事理论家克劳塞维茨的战略理论，看看终极经理韦尔奇是如何领悟这一理论的商用价值并把它应用到商场上的。
19世纪普鲁士将军、军事史学家卡尔·冯·克劳塞维茨在1833年出版的《论战争》中写道，策略不能简化成一道公式，因为偶然事件、执行计划不能尽善尽美、对手不受控制的意图等因素，自然会对具体计划构成决定性的影响。佩帕德认为，普鲁士的将军们，从19世纪60年代到70年代初期，在征服丹麦、奥地利和法国的战争中，以自己的实践使克劳塞维茨的策略趋于完美。“他们并不指望任何作战计划能保证自己在第一次与敌人对阵时不遭到灭顶之灾。他们仅仅设定一个泛泛的目标，强调要在没有预料到的机遇出现时捕捉住它们……策略不是一项长期的行动计划。它是按照一个主要意图，随着不断变化的环境逐渐进行演变的。”韦尔奇说，在管理GE中，他计划用这种观念，也就是说，策略必须经过演变，而不能像镌刻在岩石上那样一成不变。韦尔奇说：“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变。”在过去那些年中，随着环境和竞争态势的迅速变化，韦尔奇不断地对通用电气进行彻底的改造，这实际上就是用另一种方式说出了上述言语。虽然韦尔奇对于通用电气的发展确实有一个长期的构想（如造就可以长期生存的强大企业），但他提出战略和行动的方法还是遵循了克劳塞维茨的学说。比如他在皮埃尔饭店提出的“第一名、第二名”理论，下面我们来剖析一下冯·克劳塞维茨的领导经验及其商用价值。
（1）任何战略都不是固定不变的。
克劳塞维茨知道没有一个单一的定式能够帮助赢得一场战争。环境会发生变化，这就要求将军在随后的战斗中改变他的战略。这对企业同样适用，变化的条件（如经济条件、竞争条件、技术条件等等）要求企业领导人根据不同的条件改变他们的战略。
（2）不能恪守一个事先的长期计划。
克劳塞维茨知道固守一个在战争开始前制定的计划是愚蠢的。“战略并不是一个详尽的行动计划。”韦尔奇明白自己必须是一个有适应性的领导，能够根据最新的环境调整战略。
（3）不要照搬照抄韦尔奇的战略。
这是克劳塞维茨的主要经验。虽然很少有人怀疑韦尔奇的贡献，但你不能盲目地模仿他的每一个行动。他的成功是建立在这样的过程之上的：“根据不断变化的环境发展演变一个中心思想。”你的经营实验室不同于通用电气，在你的组织中所遇到的“不可避免的阻力”也会随环境变化而不同。一个较好的办法是逐步“展开”你的行动，每次尝试一种韦尔奇的战略。
思想是行为的先导。行为的高度取决于思想的高度，然而任何伟大的思想都不是凭空形成的，都必须有一定的基础。韦尔奇也是，他的革新思想是有哲学根据的。
在希腊语中，哲学是指“智慧”的意思。韦尔奇，这位世纪管理大师，在商业领域始终能够把握时代的脉搏，是智慧的精英。他的许多管理思想也都闪烁着哲学的光芒，尤其是他勇于求变的革新思想更是如此。
稍有一点哲学常识的人都知道，运动是哲学上一个基本的范畴。世界是物质的，物质是运动的。正因为万事万物无时不在的运动，才要求我们以动态的眼光来看待世界，应对事物，不能死板教条、不能守旧惧变，在这方面，韦尔奇肯定是个哲学的天才，我们不清楚他是否主动研习了马克思恩格斯的巨著，但他的行为使我们不得不得出这样的结论。
作为物质的具体化身，企业也是在运动的，不光它本身在不停地运营，它的运作环境也是在变化的。哲学上有个时空的概念，形象一点来讲，一个企业也就是在一定的时空范围内运动着的一个点。韦尔奇牢牢地把握这一点，才能以敏锐的视觉洞察商业动态，以战略家的头脑不断改革。
此外，勇于求变也正是韦尔奇直面现实思想的必然产物。只有直面现实才能发觉变化，才能实现改革。可以说，面对现实——革新思想——采取措施，这三步曲是韦尔奇全部管理生涯的缩影。
变革是应现实的需要而产生的，同时，只有忠于现实的改革措施才能行得通，才能收到良好的效果。下面，我们一起回顾一下韦尔奇革新思想产生的现实基础，惟有如此，才能把握韦尔奇变革思想的全部。
从杰克·韦尔奇走马上任的20世纪80年代开始，世界发生的许多变化正逐渐透露出对美国企业的“杀气”，但GE的员工们当时还沉浸在辉煌的旧梦当中，享受着美国企业少有的荣耀。他们大多数人都真心相信，80年代不过是60年代和70年代的重复而已，只要稍加努力，在经济方面交上点好运，GE就会像多年以来那样，取得胜利。
韦尔奇的过人之处在于他比人更早认识到了这些变化。上任一段时间以后，他是这样形容当时的通用电气的：在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。
组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。
早先我有一次到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察，视察结束时我是在锅炉车间，在那里遇到了一大帮公司员工，他们同许多与我一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意叙旧的谈话中，我偶然地知道，仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级！我简直不敢相信这一点。这样来发现管理层级的问题，真是很好笑。一有机会我就引用这个例子。
另一个影响比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
在20世纪70年代和80年代，大公司的管理层级太多——穿了太多的毛衣，有太多的楼层和墙壁。从当时GE的资本拨款审批程序中，我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响。我开始担任CEO的时候，几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5000万美元的主机一类的东西，人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上，必须经我签字才能实施。有那么几次，在我签字之前早巳经有16个人签过字表示同意了，我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么用？
正是这些活生生的不合时代走向的事实才促使了韦尔奇产生了革新的想法，从而采取了一系列的行动。比如，减少层次、无边界、裁员等等。
以上是那个时代的GE带给韦尔奇的“硬”感觉，那“软”的感觉又是什么样子的呢？
当时的GE员工都把目光放在数字上面，没有谁会顾及比如“质量、卓越、人性因素”等“软”话题。这种状况让韦尔奇很是失望，但他没有泄气，相反，他萌生了追求“新感觉”的强烈愿望，接下来的日子里，他用不厌其烦的演说和种种独具匠心的行为把“软价值”注入GE，就像一个虔诚的布道的教徒。他的目标就是让GE成为“拉动CNP的火车头，而不是跟着跑的车厢”。
总之，革新思想是引导韦尔奇一步一步登上“全球第一CEO”宝座的一颗璀灿的明星，也是每一个企业家，每一个人提高应变能力的基础。尤其是当今竞争进入白热化的全球背景下，这一思想愈加显得重要了。
韦尔奇语录
战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变。