全球电子邮件系统是甲骨文公司技术全球化的第一个大胆实践和成功典范。它将公司里所有的人连接到一个单一、联合的新系统中，花费只是原来老系统的1/10，比基于单个国家的电子邮件系统速度更快、更可靠、更安全，并且能够支持所有的当地语言，更容易使用。一年下来，仅此一项甲骨文公司节约了3000万美元，而整个技术全球化总计节省达2亿美元。
互联的全球网络和全球数据库只是建立了技术基础。甲骨文公司认识到，只满足于技术的全球化是远远不够的，还必须实现业务的全球化。胡伯林指出，真正的电子商务是利用以互联网为核心的信息技术进行商业活动和企业资源管理，一方面使企业能够通过互联网把企业的业务系统和客户、供应商紧密联结起来，高效率地管理企业与客户、供应商之间的关系，获得更强的业务处理能力；另外一方面，使企业能够优化业务处理流程，不断完善企业信息资源的管理，获得更大的管理效益。
一个真正的电子商务公司应该将技术运用于业务的各个方面，包括营销、销售、供应链、制造、客户服务、财务、人力资源等等。甲骨文公司接下来做的是将所有的业务流程搬上互联网。
全球化营销使得以前市场部的很多动作，如产品发布，可以在网上举行。又如产品研讨会在网上举行，让人更易参加，并且费时更少，花费更少。
全球化销售系统，使得销售流程在全球更加统一，自动化更高。系统贯穿于获取客户、销售流程的每个阶段、直至结束销售的整个过程，对客户在网上进行追踪，从而更准确地了解销售活动，更准确地预测销售情况。
目前，在美洲积极推动的是在网上卖产品，如果2亿美金以下的单子在网上销售，可以减少1/3推销员。在线销售系统还能与合作伙伴共享潜在的客户信息。这在以前是绝对不可能实现的。
网上售后服务利用互联网提供客户服务和提高满意度。公司将所有客户信息放在网上，使客户能基本自主地获得所需信息。将所有的客户支持人员集中到全球化系统中，根据技术种类划分，而不再是根据地域分类来提供服务。这样，不仅不受地理限制，而且不需要那么多员工。
比如客户碰到问题可以直接上网询问，在网上得到回答，因为网上列有客户经常碰到的问题。目前美洲和欧洲客户80%的问题都可以到网上解决，而不是像以前那样打热线电话和工程师之间往返多次才能达到沟通。
另外，网上培训会进一步加强，今明两年，美国公司将可能卖掉所有的培训用教室。
网上员工自助服务比如自助式人力资源服务，经理们可查看员工以往的薪金、能力和已修完的培训课程，然后进行适当的调整，使员工和公司的目标一致。与此同时，员工可参加培训课程，选择员工福利，并在自己的员工记录上更新技能和能力的信息。
又如出差报销旅行费，以前程序烦琐，现在员工可以在线填单、提交、审批，72小时内就自动回复。完全实现了电子化，各分支机构不需要那么多财务人员，这一项节省了5，000万美元。
回过头看看IT界，如果说，IBM、惠普等PC厂商的多元化是市场环境恶化推动的。那么，微软的多元化则是期望把它在PC操作系统的垄断地位进一步地延伸。
PDA、手机、net微软所涉及的领域越来越广泛。微软的多元化给业界带来不仅仅是一种“新鲜”，更多的是一种强大的压力。很显然，微软的目的不仅仅是生产手机、PDA抑或是创建。net，它的多元化之路的本质是要把它在PC操作系统的垄断地位延伸到未来的无线互联领域。无线多媒体的时代即将来临，未来10年的无线市场将是IT行业创造出最多财富的市场。微软显然不愿意成为这个时代的落后者。但在无线方面，微软几乎没有任何的优势，没有无线市场上的垄断地位，微软就无法成为无处不在，无时不在的微软。
PDA和手机将成为无线互联时代的主流终端设备。现在的手机产品，将向智能手机的方向演变，在现在手机的功能上会增加大量的数据应用。而目前的PDA产品，通过增加移动数据与语音通讯功能而成为未来手机的另一形式，最终PDA和手机将合二为一。而微软却在PDA和手机两个领域齐头并进，加速二者的融合，并希望把它的操作系统搬到这些移动终端之上，以垄断PC之外的另一个终端设备。
在PDA的战线上，微软主要是利用其WINEC3.0作为杀手武器，目前微软的WINCE在手持设备方面，已经占据了相当大的市场份额，把主要的竞争对手PALM逼入了孤掌难鸣的境地。在不久的将来，WINCE可能会像微软的Windows一样成为PDA的主流操作系统。在手机战线上的征战，微软虽然遇到了强烈的抵抗，但还是取得了一定的突破。微软试图借助传统手机巨头的实力来控制未来的手机操作系统，但诺基亚深知微软酌野心，拒绝了合作的请求。微软转而寻求与爱立信、摩托罗拉的合作。此外，微软还力争中小手机制造商能够使用微软提供的手机操作系统，以借助它们对诺基亚形成包围之势。
微软之所以要做.net，也是其扩张垄断王国的一个重要步骤。微软.net的战略目标是把各种服务捆绑在微软所垄断的操作系统之上，从而使每个人在使用无线终端设备的同时，都在享受微软的服务。而微软将随着服务的延伸将获得无限的市场空间。
十年来的合并和购并，使得通用跨越许多不同的产业。从食品加工到银行业务，结果市场逐渐被拥有雄厚资金及政治背景的大型企业所掌握，小型企业根本难以匹敌。
再者，全球化又进一步改变了竞争的游戏规则，甚至在国内市场遭遇外国企业入侵的情况下，许多企业也被迫向海外发展。诸如“及时化”（just-in-time）的存货控制方式等提高生产率的努力，迫使企业史无前例地依赖供应者。新的技术和管理技巧不断缩短产品的生命周期，提高顾客的预期心理，并且更加强调速度。
韦尔奇喜欢强调看似矛盾的论调：企业的制胜之道需要同时具备如世界般大的力量与资源，加上初创企业的机敏。他并且坚持竞争还会日趋激烈：“如果你以为80年代非常艰困，那么90年代的竞争将更为激烈，使80年代看起来轻松自在，如同儿戏。”
IBM、惠普的向服务转型以及微软延伸垄断领域的多元化行为，并没有进入到另一个非相关的行业。较之它们，中国的海尔、联想，它们的多元化步子要迈得更大。除了要向IT服务转型，联想的产品线也扩张到了PDA、手机等未来的主流移动通信终端，并且联想还欲进军房地产和风险投资领域；家电领军者海尔，携其品牌优势杀人了PC、手机市场已是人所共知，而最近又传出了它将要杀人保险业，它们有一个共同的导师杰克·韦尔奇。
通用创造了一个多远化的奇迹，杰克·韦尔奇的自传在中国也十分热销。海尔、联想都欲走通用之路，打造一个新的多元化“王国”的辉煌。但业界对于海尔、联想这种横空出世的跨行业的多元化之路表示怀疑。很多专家认为，通用的成功不仅仅是因为它拥有一批像韦尔奇这样的战略家和企业家，通用这个百年企业所积累下的成功与失败的经验，以及美国特有的企业理念、规则和机制也是极其重要的因素。因此，要走通用之路必须具备这一系列的要素。如果没有看到这一点而走通用之路反而有可能使中国的企业进入一个盲目扩张的误区而身陷困境。
从全球经济发展潮流看，跨行业的多元化经营总体来讲并不是主流的经营模式。在美国“财富100强”的前十名公司10家企业中，只有通用一家是跨行业的多元化大型企业集团，而绝大多数超级跨国企业都有鲜明的主营业务。在韩国，多元化经营的模式已经彻底失败，以现代、大宇为代表的多元化大型企业集团在几年前几乎山穷水尽，从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境地。
跨行业的多元化经营之所以受到业界的怀疑，主要是因为企业所要面临的风险过大，并且对企业的经营管理也是一个严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分地发挥企业的整体优势，分散企业风险。但要做到这一点，必须要求多元化品类中的每一个品类都要在同行业中名列前茅，杰克·韦尔奇也曾说过：“如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就不要进入这个领域。”如果做不到这一点，就无法达到规避风险的目的。因为，尽管多元化企业将资金分散到若干个行业里，涉足了许多品类，但如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。“巨人”、“春都”都曾经在中国显赫一时，但由于盲目进入与自身主业毫不相关的多个领域，从而遭受到了沉重的打击，并很快在市场中沉没。
但较之“巨人”和“春都”，今日的海尔和联想的实力显然更强大，企业也更成熟。特别是海尔，充分利用其良好的品牌优势和销售渠道，在个人电脑和手机领域已经取得了一定的成就。“理论是灰色的，生命之树常青”，世间并没有一个固定成功模式。通用的成功并不能证明多元化就是一条康庄大道；而韩国大宇、巨人等企业的陨落也并不预示着跨行业的多元化就是一条不归路，而关键在于企业自身的经营能力。有一句古老的谚语这样说，“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿起的那块就好了。”但如果你有能力拿更多的金子，为什么要放弃呢？
韦尔奇语录
如果你以为80年代非常艰困，那么90年代的竞争更为激烈，使80年代看起来轻松自在，如同儿戏。