如此令人注目的经营业绩取决于康柏独特的管理方式。公司的企业文化基于协力合作和一致管理以及一种保持住一个小公司赢利的不懈努力，这使康柏经历了非凡的成长。
在一次采访中，罗德·坎恩——康柏的创建者，前首席执行官和总裁，揭示了这些引导其公司飞速发展的令人惊奇的观念和管理模式。
康柏花费了大量的时间去定义和发展其文化。
康柏注重纪律、协调、不懈和团结一致。这是在瞬息万变的工业中的生存方式。这些特征具有许多价值，但是也许最重要的是协力合作。那意味着要尊重别人并以此赢得尊重。
没有任何管理体制能够强迫人们去做他们不想做的事情。所以我们开创康柏时，我们最基本的原则是创造一种环境，使人们热心于公司而不会因繁文缛节和不必要的负担而遭受挫折。当你一年里日复一日地来工作时，表面的事情迅速趋于陈旧。你会发现要不就是你喜欢工作且因之发奋图强，要不就是你被工作拖垮了。
这不是你如何努力工作的问题。有的人像康柏一样，像任何其他公司一样努力工作，也许会更努力。但是这里的工作并不是辛苦而令人讨厌的工作。它不会让人在消极的事情上耗尽精力。它不意味着击败在公司里攻击你的人，或是从事非生产性工作。人们不喜欢那些东西，他们最终会离开。但是如果你将80%或90%，如果你真的幸运的话，将98%或99%的时间用在生产性事务上，你便会有一种成就感。
为什么企业文化对你来说如此重要呢？罗德·坎恩说：
“我们的文化设计是，在公司的成长过程中保持一个小公司特有的活力。1983年，我们极其迅速地成长。我们发现官僚主义悄然而至，发展周期慢慢延长。在此关头，我认识到公司对我来说正发展得过于庞大以至无法事必躬亲，或者是对管理部门来说无法通过严格的计划和汇报工作来托管和实施发展周期的缩短。试图把缩短发展周期强加于人只会导致悲惨的失败。”
“我得出结论，我们真正要做的是告诉大家他们所从事的工作的好处是什么。我想让人们了解，他们将作为一个集体去工作和他们将在工作中齐头并进的事实。我想让他们看到我们所从事的行之有效的工作并自觉地努力保持小公司的优势。我们1984年开始这样做，而且我们一直在这样做。这就是我们公司的季度会议的全部内容。我们在公司全体会议上聚集起所有的人来讨论康柏。最典型的是，我们在附近的一所能容纳约2000人的教堂内用了两整天的时间召开了4次会议。我们回顾上一季度的业绩，播放两部录像，提出各种各样的议题，如拓展校园市场或者在办公室内禁烟等等，尔后回答问题。每个人都把保持公司文化作为个人的职责——在我们发展壮大之际保持小公司的优良品质。”
瞧，也在做和韦尔奇一样的工作。
另一则案例是法国最大的公司之一——伦宏·波伦克公司。它的首席执行官——简·伦纳·福图是在1986年接任该职务的。
在接手公司不久之后，简·伦纳，福图开始锐意进行改革。他不仅更新并分散了公司的管理系统，同时也力图改变公司的企业文化，使其能够向国际化方向发展。他将表现平平的业务部门迅速卖出并购入了符合自己国际化发展战略的新型业务。
在接手公司的第一年结束之前，简·伦纳·福图策动了美洲计划。在一系列令人目不暇接的迅速而又成功的行动中，他先后收购了Union Carbide的农机化工部门和Stauffer化工公司的工业化工分支。然后以20亿美元的代价，简·伦纳·福图将公司在美国的医药业务与Rorer这家美国医药公司合二为一，伦宏·波伦克公司享有资产股份的68%。另外在欧洲方面，简·伦纳·福图也在疫苗业务上与Merck公司达成了伙伴关系。同时在亚洲他也投入了大量的资金。在1993年，伦宏·波伦克正式成为一家私人公司，其现在的年收入是173亿美元。
简·伦纳·福图的国际化发展战略进行的相当成功，在美国尤为如此。在他的任职期间，伦宏·波伦克公司美国业务分支的年收入与公司总收入的比率从3%提高到24%。公司来自法国以外的年收入占了总收入的一大半，达到75%，而在简·伦纳·福图先生接手之前，这个数字只有25%。事实上，在他的领导之下，伦宏·波伦克变成了法国最为国际化的一家公司。
接受了传统贵族式教育的筒·伦纳·福图却绝对不是一个传统型的企业领导。他相信人而不是体制，相信人们对于工作压力的接受以及个人的首创精神。喜欢阅读哲学著作的简·伦纳·福图早在权力下放成为流行之前就开始在公司内部酝酿建立团队制度。
当谈及他在商业领域的成就时，他没有像人们想像的那样把商业和理性、精确和管理联系在一起，反而首推“激情”，不久前，他还与人合著了《企业的激情》这本书。他这样解释；
“要解释清楚这一点，我必须先介绍一些背景。在成为伦宏·波伦克公司的总裁之前，我领导着法国的一家大型咨询公司。当时我只有32岁，但我却负责着整个公司的运营。现在，许多人把我如此成功的原因归结为我是一个非常出色的推销商，但我想这不是真正的原因。在我的整个职业生涯期间，我没有损失过一个客户，我可以保持关系的良好发展。”
“作为一名咨询专家我的确是在推销，推销新的管理程序、新的创意、新的战略、新的管理方法、新的词汇以及新的重组意见等等。我们就是靠这个赚钱的。但我想客户并不会因为这一点就一直跟随我，而是还有其他的原因，有其他一些东西我能够带给他们，对此当时我也并不太明白。”
“我能够让和我一起工作的人更加快乐，这使得他们更加具有活力。你知道，我的工作并不总是成功的。记得有一次，当计算机刚刚开始兴起的时候，我的一项任务遇到了许多问题。计算机就是无法正常工作。但尽管这样，客户也没有离我而去。为什么呢？因为即便在开始我们遇到了挫折，但他们是愉快的。因此他们变得更有活力，更具竞争性。”
“你知道，我总是要求人们不要去简单地遵从，而是要争取主动，争取决策权，获得活力。因此作为一个咨询专家我确实取得了许多令人满意的结果。于是那些客户们会赞叹说：‘天哪！这家伙可真厉害呀！’作为一名咨询专家我所体会到的就是，我真正能够赋予一个公司的是一种新的充满活力的感觉，而它会改变人。我相信，即便是最优秀的企业管理也无法替代这种生命力。”
当有人问起如何创造激情时，他说：
“首先，你必须将权力下放给大家，而你可以通过共享实现这一点。我们必须共享发展计划，共享目标。你必须像我这样，把大家团结在一起。比如说，过去我会和客户一起观看足球或是橄揽球比赛。我可以成功地做到让总裁和员工一起参加。我们坐在一起，吃在一起。我是指，我可以凑上前去问他们说，跟我一起去看苏格兰对法国的比赛吧！而对总裁和员工我都可以这样说。我认为，问题的爆发总是源于总裁不再同员工坐在一起，吃在一起，不再能够与民同乐。”
“不过我必须指出，你不可能在将权力下放给人们的同时不让他们感受压力。你必须与压力同在，你必须接受压力的存在。不过相比生活的宁静和谐而言，与人们共享目标和前途是更加重要的。”
经由以上两则案例，我们不禁感叹：失败的企业各有各的原因，而成功的企业却有着相同的理由，那就是优秀的企业文化。无论韦尔奇的“无边界”，简·伦纳·福图的“创造激情”，还是罗德·坎恩的“创造环境”，都是非常注重企业文化的创造与变革的。
韦尔奇语录
我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些疲备不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。