学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。
通用电气不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个提出想法的学习机器来实现的。
1981年韦尔奇开始出任首席执行官的时候，脑海中并没有学习型文化的念头。但是他一旦在其硬件阶段进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。韦尔奇在软件阶段开始着手进行。听证会创造了信任的氛围有助于提升无边界行为。在20世纪90年代，韦尔奇展示了他对通用电气的远景期望。一个开放、富有激情的组织，对学习永不停息的追求是韦尔奇一直的渴望与梦想。
他称这样的理想状况为“一体化的多元化”以及后来提出的“学习型文化”，这两个概念在本质上是一样的，最多是换了一种说法。学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。
韦尔奇在推进学习型组织过程中，有许多经验值得借鉴，总结如下：
（1）首先要取界界限：学习型文化在一个充满层级与等级以及自大的组织中很难生根。
（2）不要惩罚错误或者失败：在一个学习型的文化中，失败以及犯错误是可以接受的。韦尔奇自己就承认犯了很多的错误。关键之处在于将教训融入整个组织中，这样每一个人可以从前车之鉴中学习。
（3）期望人们不断地学习：在一个学习型的文化中，学习必须是有韧性的而不是一时的事情。它必须成为文化的一部分，并通过培训和会议而不断加强。韦尔奇说过：在通用电气，学习是“我们的血液”。
（4）对促进学习型文化的行为进行奖励：督促管理者将奖励与企业所预期的结果相联系。当韦尔奇刚就任的时候，股票期权严格地限定于通用电气管理层中的出类拔萃者。他把这一切改变了，使数以万计的通用电气员工参与该计划。
（5）在必要的时候向顾问咨询：广泛地使用顾问。将其学习神经集中在关键的事情上，例如培育企业核心价值观。韦尔奇从不避讳承认他需要他所能得到的所有这些智慧并且有时要求助于外部专家。
集思广益，群策群力。这一管理方式的基本含义是，举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事。可以动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。
韦尔奇决定发动一场遍及全公司范围的行动，即“群策群力”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。
“群策群力”实质上是疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体职工通过集体住宿训练，提出各自的困难，集思广益，寻求共同的解决意见。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。
特别值得一提的是，建立在“让每一个人参与竞争”基础上的“群策群力”。它是通用电气公司发动全体职工动脑筋、想办法、提出合理化建议以改进工作效率的一种活动。
这种活动体现着通用电气公司内部经营战略的精神，以至于有人把它视为是通用电气公司“管理革命的象征”。
群策群力的理念是韦尔奇1988年9月逗留在位于纽约的克劳顿维尔期间首次提出的。那天在座的是来自公司各个层次的管理人员。
对韦尔奇来说，那天真是令人沮丧。听众们频频向他发问，其中有不少问题是他几年来多次听到的。他只是简单地说不知道来答复大多数此类提问。其中有些询问更是使这位通用电气老板大为发火：以前就曾提出的问题居然还未由进修回去的经理人员加以解决，甚至还显出进一步恶化的迹象。
为什么那些出现问题的部门内部上下级之间不进行对话交流呢？令韦尔奇感到失望的是：尽管他已经竭尽全力地进行变革，公司内部仍然存在着根深蒂固的等级制度——老板只与他所直接领导的高级经理对话；同样，高级经理只对其下层的低级经理对话；而只有低级经理才会与其下层雇员对话。尤为严峻的问题是：基层雇员的职责只是工作，而不能向上级提出他们自己的改进工作的意见。
对此韦尔奇认为，通过激发基层雇员的潜能和工作激情，同时要求老板回去回答问题，而不仅仅是发号施令，也许有可能结束这种顽固不化的传达命令的等级链条。从而使员工和经理们同舟共济，推动并完成杰克·韦尔奇的公司变革。
韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的领导者采取一项举措——倾听员工们的意见，向员工们学习，韦尔奇认为，提倡由员工更多地参与公司事务的决策，员工们变得更加尽责，他们会被视为公司不可或缺的一部分。
“群策群力”讨论会不仅给公司带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。
1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，完成制造需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。
“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到一起，他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
在这种工作经历中，公司的言行一致，员工的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。
因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”
也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高级领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在90年代所致力于促进的。
渴求经营思路和创意的韦尔奇拥有一个重要的智慧源泉——他们自己的员工。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一定比例的员工进行大规模地调研，对每一年度员工们的意见和建议仔细研究。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们是公司完善经营和发展业务的基石。
向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。真正的以好学精神在汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴含知识的园地。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
韦尔奇语录
当我停止学习新东西并开始谈论过去而不是将来的的时候，我就该离开了。