拆除围墙最终使员工思考、说出自己的想法并使得到上级倾听成为可能。韦尔奇喜欢这样。他认为工人的解放孕育着成功的希望。
韦尔奇在对公司组织进行重新整合时，他所坚持的核心目标是要使通用变成无界限的企业。在决定这一新政策时，韦尔奇没有简单地宣称，“我们要把围墙拆掉”或是“我们将去除所有的界限”。他号召通用电气要变成无界限。这个形容词——当然在任何词典中不可能找到——并不十分贴切，杰克·韦尔奇第一个引入了这一概念。但这个词存在下来并成为“韦（尔奇）式词典”的一部分，虽然通用电气的董事长并未对它详尽地解释，但每个人都或多或少地了解了它。
韦尔奇第一次定义这个词是在90年代早期他的演说中，他指出他80年代的经营策略如重组、削减管理层等等不再适用，这些策略对公司发生的影响十分缓慢，简单地说，这些策略成本太高了。
他认为，要在90年代生存和发展，通用电气运转必须更快，它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高与客户的关系。为了达到这一目的，通用电气必须变成无界限的。韦尔奇说，通用电气不再能够支付界限存在时的高额成本，如发生在营销与工程间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工间的界限。如果通用电气要变成一个真正的全球化公司（这正是杰克·韦尔奇所渴望的），它同样不能容许地理上的界限阻碍这一进程。正如韦尔奇反复讲的，通用电气的员工在新德里（New Delhi）或汉城（Seoul）要和在路易斯维尔（Louisville）或斯克内克塔迪（Schenectady）一样舒服。
无界限的目标是使通用电气成为“地球上生产率最高的公司”。去掉越多的界限，公司的生产率也将越高。
当然，对于组织规模是不得当的问题要一时就弄清是完全不可能的事情。不过规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的，其症状是明显而相同的。规模不当的企业中，必然有一个或少数几个领域的活动、职能部门或工作不成比例地过于庞大。这个领域如此庞大，以至于必须投入大量的努力和成本，而企业却不可能取得经济利益或经营成果。而无论企业生产出多少收益，这个过于庞大的领域总是把这些收益全部耗尽却还不够。由于企业在大小、重要性或复杂性方面不成比例，公司的生产量、产品线和市场地位无法维持，最终无法取得任何成果。
美国汽车公司的基本问题是销售系统过于薄弱，没有能力足够强的代销商。除了有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没有做足够的工作。而真正使美国汽车公司遭到挫折的却是其销售系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头（通用、福特、克莱斯勒）处于直接竞争的地位，但基本上只能以中低档价格销售汽车。为了维持竞争力，美国汽车公司不得不像三巨头那样经常地更换车型，并向其代销商供应市场上所有各种车型的全部零件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车销售量保证在更广泛的地区建立强大的服务部门。因此，美国汽车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，而其收益却又不足以负担得起过于“庞大”的销售成本。
另有一定公司，虽然在其业务领域中处于领先地位，并有相当的销售量，但仍然处于严重的困境。原来，它所有的销售都集中在每年的一个很短的时期之内，几个星期，至多几个月。但是，为了获得这些销售量，公司的研究和发展工作、高质量的技术服务工作，必须全年维持在足以支持销售高峰的水平。几个星期所能获得的收入和全年维持出色服务的成本是极其不成比例的。
支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽然是绝对必需的（如果维持现有的业务），但它永远是企业的一个漏洞。它耗费了企业的力量和资源。正好像癌症一样，它永不满足，始终要求“更多”。这样使得规模不当成为一种愈陷愈深的疾病，必须采取根本的措施来治疗这种疾病，并重建一个规模恰当的企业——所得收益足以维持必要活动的企业。
杰克·韦尔奇有一个很大的梦想就是通用电气能像小公司那样运转。当然，它绝不小。然而，工作在懒散、官僚主义的通用电气中，韦尔奇不时渴望像街角小杂货店那样简单。杂货店没有界限。如果他能使通用电气无界限，他肯定能使生产率得以提高，这是因为减少了官僚主义的浪费。但对韦尔奇来说最重要是。如果他能使通用电气无界限，他同时能给他的员工一种全新的授权，他能使他们更多地参与到公司的日常经营中来。拆掉围墙最终使员工思考、说出自己的想法并使得到上级倾听成为可能。韦尔奇喜欢这样。他认为工人的解放孕育着成功的希望。这时，杰克·韦尔奇将无界限行动视为他最重要的经营策略。
在过去通用的做法是“NIH（Not-invented-here）”，即认为本公司或者本部门的做法是第一流的，没有必要接受公司以外的事物。但是，通用成为无界限公司后，从一切地方学习更好的方法。例如，有的职员发现，新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，就迅速运用到通用所拥有的加拿大家电业务中去。
“快速反应”还被位于肯塔基州的通用家用电器公司所采用，对改良生产流程、提高速度、提高顾客反馈以及削减库存方面做出了贡献。通用家用电器公司原先从接受订货到发货需要8周，现在缩短到3.5周，平均库存减少了50%。其后，所有的生产部门都到肯塔基来学习“快速反应”。
同时，通用向美国最大的零售连锁店沃尔·玛特学习了“QMI（Quick Market Intelligence）”制度。QMI是指针对不能听到顾客呼声的管理人员，每周的星期五，听取在第一线的营业人员直接汇报的制度。其目的不是为了得到策略上的解决，而是快速地反馈顾客的意见。
由于实行了“QMI”，全体公司职员都能够直接关注市场，对顾客的需求很敏感。通用光明正大地承认从沃尔·玛特学习了“QMI”，并不感到羞耻。QMI被通用医疗电器公司、通用照明公司、通用塑料技术公司、通用电力设备公司所采用，提高了反馈顾客意见的速度。
毫无疑问，日本企业也是学习的对象。就像如今日本企业都想从通用学到什么一样，通用从日本企业也学到了很多。例如，医疗电器公司从它的业务伙伴横河电机学到了称作“新干线思考”的概念，被吸收到通用本身的“设定高目标”的概念中去。所谓的“新干线思考”是指“如果电车速度要提高10公里，只要加大马力就可以了。但是如果要使速度倍增的话，就不能对迄今为止的思考方法有什么期待”。
同时，还从东芝借鉴了称作“减半活动（HALF）”的商品设计概念。也就是研制周期减半，零部件减半，原价减半的活动。
韦尔奇认为，追求无界限企业的目标，不仅依靠速度，还必须有从公司外学习好主意的想法。在组织上采用“无界限”方式时，通用对公司进行了精简和重组。在运作时，必须考虑两个因素。首先，新业务要享有一种自由，即可采用有别于现行政策和实践的一套机制，使之由此获得生命力和竞争力。其次，新的业务活动往往会破坏运作顺畅的现有业务。
在新业务的整个发展过程中，在人员配备上的一些决策通常也会有助于沟通想法。比如，可以把新部门中形成的新思想融入老部门。然后，让老部门的员工都参与这个新项目并把新思想应用到老部门中去。在此过程中，新项目实际上是由自筹资金的现有部门负责的。这样，通过对分离和联系的管理，思想得以协调并在全公司传播开。
韦尔奇语录
管理层越多越糟。现在就是要抛弃那些毫无意义的东西。如果德里那边想要什么东西，他们会直接发传真给我。这种交情，不就简单多了！