无边界思想管理手段的延伸——授权。它的目的在于让下属分担更多的责任；原则是要紧紧围绕着形成“领导气候”进行。
授权是无边界思想在管理手段的延伸，因为只有充分的授权，在藩篱被推倒以后，部门与部门之间，上下级之间，同事之间的交流才有其实质意义。
授权是管理者成事的分身术，是一种领导艺术。但授权必须遵循一定的原则。
授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。过轻，达不到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽责；过重，就会大权旁落，出现难以收拾的局面。下级的权力过大，超出了合理范围，制度法规就不能顺利贯彻执行。其次，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。换句话说，授权者必须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授权者所受的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的程度。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，但管理者要能弄清问题、把握局面、作出正确决策。
授权要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把管理者与下属有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，管理者握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由管理者灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到有的放矢。
授权的同时明确下属的责任，管理者若能明确地将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自己的职权，更好地实现管理者授权的目的。管理者带责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。管理者要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，不可轻易授权。
管理者对于将要被授权的下属要有全面了解和考察。考察的方式可以让他当助理或其他“代理职务”试用一段时间，以便继续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任者，则“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下属，就不要零碎地授权，应一次授予的权力，就一次授下去。授权后，就不能大事小事都干预，事无巨细都过问。
贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背大的原则，就要支持下属工作。对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允许失败，允许有小的错误。管理者一旦选中得力的部下，就不要为其他的事所困扰，应倚重有加，无所顾忌。人们感到最扫兴的就是“出力不讨好”，只要下级忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓励，而不要迁怒于人。这样部下下次才会更加卖力做事，否则会失信于人。
授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，管理者要发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使局部的发展更好地服从于整体目标。为此，管理者要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辩证地结合起来。不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。否则，管理者就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失职，高明管理者应做到“大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则”，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个管理者的授权艺术的高低。
权力授出后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出正确的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎实，认真细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。
总之，授权的原则要紧紧围绕着形成“领导气候”进行。
而在通用，韦尔奇把减少管理层次到对下属部门和负责人的授权与他全面推进的无边界思想有机地结合起来。
把上百个事业单位重新分组，组成十余个企业集团，这种改组行为本身就为增加通用电气公司的整体竞争力提供了良好的组织基础。
通过这种改组，通用电气公司的任何一个产业集团几乎都能为用户提供成套产品。例如能源设备集团，可以提供从发电、输变电一直到控制设备的所有电站和变电站成套设备，因此成立产业集团，将工厂的销售业务集中到集团一级，就可以向用户提供成套设备，成套服务，方便用户。市场开发部门可以带着成套的产品去开发市场，同时向科研部门反馈信息，以便成套歼发新产品。这样就使企业在竞争中处于优势。
将产业集团内工厂的销售业务集中以后，可以集中销售力量，避免内部竞争，加强对外竞争的力量。
产业集团将各生产厂的材料供应也集中管理，由材料采购和管理部门统一采购供应，这不仅减少了采购人员及费用，更重要的是材料集中管理后，对材料生产厂来说就是一个大买主了，这样，在买方市场上就具有较强的讨价还价的有利地位，因此对降低原材料采购价格带来好的影响。同时，由于供、销集中在产业集团一级，工厂成了一个管生产的成本中心，产业集团对工厂只考核生产成本、产品质量和交货期，工厂的主要精力也用于提高质量，降低成本上，有利于产品生产成本的降低和产品质量的提高，从而增强了企业的竞争力。
要想使权力管理要达到极佳的管理效果和目的，就必须保证权力运作过程中的流畅性。所谓权力运作的流畅性，就是指管理者在运用手中权力时无障碍，并且能够达到管理的预期效果。
根据权力管理的内容，权力运作流程应包括权力的运用、权力的授予、权力的控制、权力的分配与权力的转移等四个环节。因此，从这个角度来看，权力运作的流畅性实质上又是指权力在这四个环节中的有序、高效地运用，是权力运作中四个环节的连贯一致与协同。
减少管理层次，充分向下授权，可以发现那些“隐藏”在管理层次中的天生的管理者。
在一个因层层审批而不堪重负的组织中，思想难以流动。如果不减少层次，通用电气就没有足够的“开放性”。除非通用电气的结构变得更平行并把管理企业的工作赋予那些真正做事的人，通用电气才能成为一个全球竞争者。
通用电气公司实行“公司→产业集团→工厂”的经营管理模式之后，砍掉了一些中间层次的管理体制，减少到四层，有的向三级、二级管理过渡，从而形成决策→经营→生产这样层次分明的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。
在压缩层次错综复杂的组织结构过程中，通用电气公司强制性地要求整个公司任何地方从一线职工到总裁本人之间不得超过五个层次。
就这样，原来那种高耸的宝塔型结构变成了低平且坚实的金字塔结构：公司总裁——13位事业总裁、各职能总经理——各地区、区域经理——一线职工，从而在很大程度上消除了官僚主义及其各种弊端，提高了管理工作效率。
从而在通用公司，无边界在员工观念和工作方式，公司的组织和运作形式及经营、管理的细节直至公司效益与发展的体现上，都取得了全面的胜利。
这也是韦尔奇的胜利。
韦尔奇语录
在一开始推行授权，解放员工和提高管理人员的士气是不可能的，那会产生因震惊带来的混乱……