六西格玛的成功推行，给通用电气带来的翻天覆地的变化。公司的收入，在80年代平均值达到个位数的增长，在90年代中以两位数增长。
因为采取了六西格玛行动，其成果甚至已经超越了杰克·韦尔奇大胆的预期和想像。在刚刚过去的三年半时间里，六西格玛给通用电气带来了翻天覆地的变化。
1999年4月，杰克·韦尔奇指出，在计划实施的头两年，通用电气已经投资5亿美元用于培养人力资源。公司还选拔了最优秀的人才，上千名员工专职投入计划的工作中去。
几乎通用电气的每一位专业工人都成为绿腰带——接受了3周的培训并完成了一个六西格玛项目。另外5000位专职黑腰带和黑腰带师正进行着和监管着通用电气的六西格玛项目。其中相当数量的黑腰带师和黑腰带们已经被提升到通用电气的重要领导岗位。
在财务方面，六西格玛带来的回报超乎预期。1998年通过六西格玛计划所节省的费用合计超过7.5亿美元，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。
1998年标志着通用电气第一种按照六西格玛计划设汁的产品的问世。这些产品是由客户们设计的，兼收并蓄了客户提出的确保产品达到高质量水准的所有关键性品质。
第一件这样的产品是“光速”（Light Speed）系统，一种大大改观医疗诊断方法的CT扫描仪：原来做一次胸部透视需要3分钟，“光速”使这缩短到17秒钟。原来为病人做一次全身透视需要10分钟或者更长的时间，现在只需不到32秒钟，可以切实为拯救生命节省时间。韦尔奇呼吁，通用电气正期盼着有一天它的全部产品都按六西格玛方法进行设计。开发“光速”系统仅花费了约0.6亿美元，而其目标是总价值17亿美元的全球CT市场。它是全球第一台可以使医生一次同时得到一位病人不同部位多张透视图片的扫描仪。有了这项新的先进技术，医生可以获得更多的有助于诊断的信息；其速度的提高可以为生命垂危的病人节省下宝贵的治疗时间。通用电气高兴地发现，全新的“光速”系统一经推出，订单则如雪片般飞来，其景象远非以前的新产品推介活动所能比拟的。
下面是六西格玛作用于通用电气的其他事例：通用电气的照明事业部有一个传送账单的系统与其客户——沃尔玛（WalMart）的订货系统不能很好的衔接。这造成了混乱，付款被延误，时间被浪费。通用电气的黑腰带工作小组接手了这一问题，预算费用3万美元。4个月之后，失误率降低了98%，效率大幅提高。
1998年稍晚些时候，杰克·韦尔奇和他的高级同僚们开始意识到关于六西格玛行动的一个非常重要的问题：公司通过提升其产品和生产工序的质量节省了大笔的费用；可是客户们似乎并未感觉到通用电气为他们做出了显著的改进。简言之，客户们不觉得有什么不同。他们也许会从报纸上面读到关于通用电气全新质量行动的消息，但当他们与公司打交道时，他们感觉不到什么大的改善。这与客户服务这程中存在的差异性有关。
六西格玛的演进可分为三个阶段，在程序的第一阶段，通用电气对超过10万名的员工进行了六西格玛方面的培训。第一个六西格玛“项目”旨在提高通用电气内部的运转效率并降低成本。在初始阶段过后，通用电气将目光集中在设计工程上（DFSS）。该公司然后将“按照六西格玛要求而设计的”应用于它的金融服务业务，将焦点集中在顾客互动流程中。尤其在得知顾客并没有感觉到六西格玛的效果后，书尔奇指出发展一种“自外而内的视角”的重要性，避免六西格玛过于内在化。要确保所有的团队成员聚集于顾客。在通用电气，对质量标准的评论被用于衡量顾客满意度。
到2001年，通用电气的每项业务都在使用六西格玛，实践着公司的价值观“认同六西格玛”。
韦尔奇选择了六西格玛，六西格玛更为韦尔奇成就了一段神话。相信韦尔奇在六西格玛在通用电气取得成功之后，他一定有许多经验要告诉大家。这里选取韦尔奇2000年底在通用电气的年会上的演说词。他充分地论述了GE应用六西格玛计划以来所积累的经验和所取得的成绩：
我将再次欢迎各位参加我们的年会，并感谢你们中间来自夏洛市的成员在我们董事会的短期逗留中提供的盛情款待。
我们乐于参加我们的年会。他们给予我们的董事一个参观公司分厂的机会，从中可以从我们的员工那里学到知识，并听取我们股东的观点和关注对象。
我尤其乐于参加本次年会，因为自1981年4月，我有机会每年都坐在这里，并报告通用人每年做出的优异表现。
今年也不例外，因为在1996年：
（1）收入上升了13%达到790亿美元。
（2）赢利上升11%达到约73亿美元。
（3）作为股票回购的结果，每股收益上升13%。
1996年通用电气股票的回报率为40%，而在1995年公布的数字更高达45%。在此两年内，该股票超出了S&；P500约50%。
公司的收入，在80年代平均值达到个位数的增长，在90年代中以两位数增长。
当我们开始这一公司史上最具挑战性，最重要的以学习为基础的创举。到2000年为止，通用电气公司通行的在所有的产品、过程及运作中对六西格玛质量的探求时，这一通用电气公司特性之一的学习文化进入了其全盛期。
最佳的六西格玛项目不是从业务内部开始，而是从外部开始的，集中于解答以下问题——即我们如何让客户更具竞争性？客户获得成功的关键是什么？
六西格玛从一个陌生的充满复杂计算及鲜为人知的概念发展成为一个全公司内流行的热门事物。倡导六西格玛，简而言之，意味着在公司每天进行的每个过程的每个元素中，包括生产机车头部件到提供信用卡服务再到处理贷款再到电话应答，从每一百万操作中，从约有35000个缺陷——这是多数包括通用电气在内的公司的平均数降到每一百万操作中少于4个缺陷。这一方法包括衡量、分析、提高、然后控制或锁定，所有这些处于六西格玛极小的误差许可值范围内的过程。
六西格玛需要受过高度培训的干部，分别称为冠军，高级黑带，黑带及绿带，这些人员领导并训练团队，集中于不断增长的质量项目。仅仅18个月以前，我们开始这些初期的项目，系统化地建立了成功的步调。今天，六西格玛传遍了通用电气公司，1996年约有30000名员工接受了培训，1997年将有100000人进行培训。目前正在进行6000个质量项目。
到1998年1月，在通用电气的管理岗位上，无论职位多低，将无任何人未接受过绿带培训。培训涉及到六西格玛及参与成功完成的质量计划。到1998年12月，将无任何人未获得这种资质。
到2000年，当我们接近于六西格玛质量水平时，通用电气的每个员工将接受质量培训，其中的一半以上将获得某种级别的称号。当我们进入下世纪时，通用电气公司的高级领导层中，所有人都将全身心投入。
在80年代，这一作为“解决”最重要产物的无边界的学习文化确定了我们在这个公司内采取的做法。今天，我们不会在知情的情况下，雇佣不会或不能采取此做法的人员。
无边界学习确定了我们的行为，六西格玛将接着定义我们如何工作。在下一世纪，我们不能接受或保留任何缺乏质量意识、质量重点的员工，否则将面临极大的风险。六西格玛不仅仅是单纯的基于科学性的公司倡议。这是我们的未来，这是我们的血液。很明显，我们只是在这个问题上有些“不平衡”。这是一个公正的评论。我们确实是。
最佳的六西格玛计划从业务外而非业务内开始，集中于解答问题。我们如何让客户更具竞争力？客户取得成功的要领是什么？学习对于这个问题的应答，然后学习如何解决方案，这是我们惟一所需的重点。我们确实发现的是：我们所做的任何让客户成功的事，将不可避免地产生经济收益。
那么哪些是典型的项目呢？拿我们的照明业务来说，我们的通用电气照明公司有一个计费系统，这个系统从我们的角度来说，运行令人满意。问题是，它与我们的最佳客户之一沃尔玛超市集团的采购系统无法实现电子方面的配合。我们的系统对他们不适用，并会造成争议、付款延误，并浪费沃尔玛超市集团的时间。一个使用六西格玛及信息技术的黑带的团队投入30000美元从沃尔玛超市集团的角度出发着手处理这个问题。而且在四个月内，降低了系统缺陷达98%。对于沃尔玛超市集团产生的效果是提高了生产率、竞争性、并减少了争议及延误。这是实实在在地节省美元，给通用电气带来的则是达投资几倍的回报。