电子商务成就了韦尔奇在通用的又一个神话，像他所执行其他策略一样，数字化被证实是完全正确且极具价目值的一个举措。
在韦尔奇的电子商务行动成功之后，他对这项举措显然非常满意，甚至有些出乎意料。他说：
我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道。从而减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，进行了多少次拍卖活动，拍卖中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
电子商务是我所见过的惟一能使30天前制订的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
同时让我们看下面这一组数字：
公司预测2000年通过因特网进行的交易将会为GE带来超过50亿美元的收入，结果达到了70亿美元；通过采用电子商务手段节约公司运营成本50%。这意味着仅仅两年就会有100亿美元的收益。
1999年12月投入运作的GE采购系统现在在所有的GE生产企业使用，2000年达到了60亿美元的采购额。采购招标每天都进行，一般持续3到4个小时。自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上竞价的方式后，GE从供货商那里得到的报价当年就下降了85%。省下的钱GE只得到了一半，因为它要和“协作商”做生意，克服中国的批发系统的落后。
除采购以外，GE希望销售也能够自动进行，以此减少公司总的成本。当顾客打电话咨询GE的电器产品时，每个电话的接听和回答会花费5美元。同样的信息如果通过网络发布，其成本只需要20美分。在订货和客户服务方面，仅家电部每年就要接2000万个电话。成本的节约可达90%。
GE每年还进行超过400万次的交易。如果所有交易都实现网络化，每次交易的费用可以从50至100美元降低到5美元。
GE的电子商务解决方案每年支持10亿多笔交易，总额超过一万亿美元。
1999年GE资产投资公司向250多个科技类公司进行了15亿美元的投资，取得50亿美元的总值（有价证券），其中24%是电子商务领域。
GE动力集团开发了一系列导引程序，帮助客户计划其大型项目进行时的用电量。悉尼奥运会便采用了这个系统来计划电力分配。过去这类业务必须在现场才能完成。这一业务1999年收入700万美元，2000年是一亿美元。
GE医疗系统2000年将50%的采购转移上网，总额达数亿美元。
GE塑料集团的一个销售网站Polymerland.com，1999年1月份的业务量几乎是零，而一年之后它一周的交易量就是500万美元，2000年达到每周5000万美元。
电子商务成就了韦尔奇在通用的又一个神话，像他所执行其他策略一样，数字化被证实是完全正确且极具价值的一个举措。延续了他一贯的求新求好的作风。韦尔奇是个锐意改革，勇于承担风险的优秀的管理者。
韦尔奇过去常常在他的营销人员会议上说“改变或者灭亡”，对于一个GE人来说，这不是个令人愉快的做法，但是确实行之有效。现在他常说的则是“拥抱网络，不只是一个网页”。要拥抱网络，而不只是给出一个网页，意味着拥有一个网页并不表示已经实现了网络化，网页只是网络营销的基础，如今越来越多的公司已经习惯于通过电子网络来管理他们的企业。或许几年之后你会发现，那个和你经常吵架的邻居竟是每天在网上向你汇报工作的下属。