ABB：看重员工的业绩
公司标志：
中文常用名：阿西布朗勃法瑞
总部所在地：瑞士
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：24883.0
2007年排名：273
用人秘诀：业绩是公司运作的核心
无论对于哪一个公司来说，业绩都是公司运作的核心，看重员工的业绩是企业生存的需要。因为，这不仅让企业可以评判和了解到员工的工作状况，还可以为公司的发展提供一个可靠和有效的参考。而作为一名员工要想获得晋升或加薪的机会，就必须做出好的业绩。业绩包括个人的业绩、所在部门的业绩以及公司的业绩。正如一位人力资源经理所说：“员工之间收入的高低，归根结底是取决于工作业绩。”
案例回顾：关心人关心业绩，发展人发展业务
ABB是电力和自动化技术领域的全球领导厂商，致力于为工业和电力行业客户提供解决方案，以帮助客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。ABB集团的业务遍布全球100多个国家，拥有107000名员工。
ABB集团位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世，并在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。ABB由两个历史100多年的国际性企业-瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而来的。
“关心人关心业绩，发展人发展业务”是ABB一贯坚持的用人理念。为此，ABB在发展业务的同时，时刻注重招聘和培养人才，坚持员工与企业、企业与中国市场共同成长的信条，从而不断提高企业的核心竞争力。到现在为止，ABB已在中国30个主要城市设立了销售机构及20家合资独资公司，员工人数超过7000人，并于2003年在华信惠悦公司和财富中文杂志共同举办的调查中被评为“十佳雇主”之一。
仅在2004年一年，ABB中国就招聘了近1400名新员工。公司还根据管理层的规划，从现在起到2008年，为达到业务发展战略目标，ABB中国计划再招聘5000名员工。ABB中国公司一直为吸引优秀的人才而努力，通过各种可能的招聘渠道，包括人才招聘会、报纸广告、网络广告以及猎头服务，树立公司形象，吸引优秀人才；同时在清华，西安交大，上海交大，浙大，哈工大，天津大学等高等院校中开展了较具规模的校园招聘活动。
总的来说，ABB对应聘者的基本要求是：首先要有良好的教育背景与对待事业的正确态度，其次是优秀的专业能力和实际解决问题的能力，再次是能与人合作并有把工作做好的决心，以及高度的责任感，重要的是能适合ABB的企业文化和做事方法。所以，以此为界定，应聘者需要对岗位有很清晰的理解：自己是否适合这个岗位，是否能在此岗位上实现自己的价值，是否具有开拓局面的能力。如果你具有很好的专业能力，团队合作精神，以及积极主动的办事热情以及很强的学习能力，那么，ABB是非常欢迎这样的人才加入的，因为ABB相信，只有这样的人才才会为公司干出最好的业绩。
再次，为了让员工做出更好的业绩，公司还注重培训和发展员工。使员工与企业一起成长，是ABB整个人才战略不可分割的一部分。ABB为员工提供了良好的学习成长环境，使每一位员工都能够发挥长处，发展潜力。从员工加入ABB的第一天起，公司就非常关注员工的成长，并视人才为企业发展的原动力。ABB为新员工举行为期4天的入职培训，帮助他们了解公司的政策、历史、主要产品及经营理念；入职培训还包括旨在增强员工客户服务意识的培训和建立员工之间的相互信任与合作的户外拓展训练。公司还为员工组织提高专业能力的培训，包括产品信息、销售技巧、时间管理等。此外，ABB中国成立了专门的培训中心——ABB中国大学，为技术人员和客户提供系统的专业技术的培训。对于新上任的经理和主管，公司还会为他们举办新经理人培训班，进行强化管理培训。ABB尤其重视本地管理人员的发展，先后派送很多优秀的管理人员到中欧工商管理学院进修学习。
与此同时，ABB还具有一个明显的优势，即在欧洲许多国家有培训中心，从而使员工有机会到海外接受培训和学习。通过这些培训，并结合ABB的绩效和发展评估系统，对员工的职业发展予以规划和指导，所以ABB通过这种方式，不仅招聘到了能够创造出好的业绩的人才，而且还为公司的内部人员提供了一个创造业绩的机会，绩效考核更是为公司发展的方向做了一个很重要的参考，所以公司的员工是和ABB一起成长的。
专家点评：评估员工业绩的有效方法
现在很多企业利用工资和薪金制度来反映员工的业绩情况，这就是所谓的业绩工资，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。其实采用业绩工资的效果不佳也并不能完全否定业绩工资体系，从理想的角度而言，业绩工资是具有最大的激励性的，只是现实中的企业和理想中的企业存在着条件的差别。要有效采用业绩工资，让业绩工资发挥作用，必须能精确地测量业绩，而且工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性，再就是必须清楚地定义工资和业绩之间的关系，能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。
那么，究竟应该如何评估员工的业绩呢？优秀企业家认为，当着眼于与工作业绩相关的行为时，就要涉及到与所在岗位的多个方面，如行为的、社会的和技术的。评估人员，通常是有直接关系的主管和经理，有时可能借助人力资源专家提供的帮助，必须首先确定要对员工哪些业绩作评估，要用到哪些客观和主观的评估方法。下列业绩要素是评估中考虑最多的：
与工作有关的知识、能力和技能；
从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度；
在一定时间跨度上结合细节考虑工作质量；
生产产出量；
与团队中其他成员的相互交流中反映出的互动性。
其他被采用频度略小的业绩要素包括：日常动作的灵活模式；独立处理问题的独创性；在缺少外界指示的情况下，采取相应措施的能力；管理他人的技能；对岗位需要的熟悉程度；在实现业绩目标上的历史记录；出勤记录和守时性；规划和确立优先目标的能力；对卫生安全规定的认识等。
做业绩评估的人们要将很多精力用在业绩要素和评估手段的选择上。他们对被评估者的业绩结果会很感兴趣，但应该避免一些与工作没有关系的，纯属个人特点的东西。业绩评估的一大特点是将评估过程的结果与工资或经济利益联系到一起。对于这种关联，支持者都会指出这很公平，而且具有激励效果。员工会认为评估过程很重要，因为良好的业绩会得到认可和奖励。与此同时，还可以培育一种关注业绩的企业文化。与此相反，反对将收人与评估相联系的人们认为，如此一来，业绩评估的目的就不明确了，它会被等同于工资评估，因此业绩评估应该与工资评估区别开来。
一位人力资源专家的观点是，当工资与业绩挂钩时，工资因素会占据优势地位；被评估者会尽力迎合上司设定的业绩目标，他们将精力都集中在实现这些小范围的目标上，从而忽略了更广阔的业绩目标；被评估者们会设法掩盖对自己不利的业绩信息；负责业绩评估的人们在得知评分较低会影响被评估者的经济利益时，会有意提高评估分数。
在考查工资与业绩评估之间的关系时，明智的做法是考虑文化的影响。在组织文化有利于个人主义和个人成就的情况下，员工方面会相信评估过程的结果与工资评估的结果是一样的。一般的组织文化不会支持将业绩评估与工资评估分多次进行的做法。
在有些情况下，如在设定目标阶段，业绩评估过程会被用作传播组织价值观与文化。在业绩评价过程中，符合组织价值观的行为得到认可和奖励后，反过来又使企业价值观进一步得到巩固和加强。认同这种观点的组织在考虑对适当行为进行鼓励时，往往不会过多看中实际产出量。
看来使用业绩评估时，下属为了在评估中得到有利的结果和较多的奖励，会过于屈从，使整个过程由主管与下属之间的一种权势关系所主导。这种业绩评估系统似乎成了管理控制与操纵的一种工具。然而，不是每个人都会这么认为，因为的确有观点认为，评估过程能够创造一种业绩文化，它会认可员工个人实际的和潜在的业绩与发展需要。
面对企业之间日趋剧烈的竞争挑战，没有一个企业不希望找到一条有效激励员工以快速提升业绩的捷径通道，为鼓励员工出色业绩，以员工业绩考核为基础的业绩工资体系就被企业寄予厚望，而且也成为许多管理咨询顾问乐意向企业推销并轻易获取这些企业认可的模式。
工作中不能没有合作，合作离不开团队，现代企业更注重团队发展，业绩工资体系的缺陷和局限受到挑战显而易见，为了利用业绩工资体系的激励效果，提升业绩工资体系的应用性、可操作性与有效性，防止尊重个人业绩而对团队精神的侵蚀，发展以团队业绩为基础的业绩工资体系对于企业组织而言将是一种有效的策略。这种报酬策略并不是全盘否定个人业绩工资体系，不去衡量个人业绩，而是在衡量团队业绩的基础上衡量个人业绩。团队作为一个单独的业绩单位，衡量起来将容易得多，而且也能够鼓励团队成员之间的团结协作，信息共享与分享成功，从而推动企业业绩快速提升。
从中我们也不难分析出，无论是ABB还是其他成功的企业，所采用的奖励形式是否有效就要看这些形式是否能成为员工所看重的结果。不同工作岗位、不同心理特征等差别的员工，对于这些奖励形式所具有吸引力是不同的，同一个员工不同的职业生涯阶段对奖励形式的要求也是相异的。但是有一点，对于出色业绩员工的奖励，必须让这种奖励形式成为有吸引力的，是能有效认可其创造的价值的，尤其是为公司创造的巨大价值。
克莱斯勒：因事用人
公司标志：
中文常用名：戴姆勒克莱斯勒
总部所在地：美国
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：1901914.4
2007年排名：8
用人秘诀：用人以“任务”为中心
综观各企业的用人之道，大多数拙于用人的管理者，常犯的错误在于他们是因人设事，而不是因事而用人，结果是人浮于事，事务得不到应有的有利管理。他们对职务的划分很小科学，也非常狭隘，所划分出来的职务并不能对事务进行有效的管理，虽然每个职位上可能都有人，但却使事务不能得到有效的管理。因事用人的原则，是以“任务”为中心，而非以“人”为中心来选用，这就使得用人之道变得有了科学的根据和标准，并且这样-来，管理者才能使用和组织各色人才。这样也会避免人事上的纠纷。因为这样来用人，管理者不是根据“我喜欢此人否”或“此人能用否”等作决策，而是根据“这人在此职位是否能最有成就”来判断。
案例回顾：“因事用人”，助企业走出困境
克莱斯勒汽车公司成立于1923年，总部设在工业名城底特律。它是一个老牌的垄断企业，始终和“通用”、“福特”汽车公司三分天下，共同控制着全美国95%的汽车产业。
然而克莱斯勒也经历了几次沉浮，在几次沉浮中艾柯卡成功地使公司走出困境，他改变了克莱斯勒公司险象环生的境况，创造了奇迹。而艾柯卡因事用人观念正是使这一奇迹出现的最主要因素。
与因事用人的原则相反，是因人设事的用人方法。艾柯卡非常反感作为管理者在用人方面，不根据工作岗位的需要，乱安插人员。刚到公司上任时，公司已濒临死亡边缘。令他吃惊的是，这样一个摇摇欲坠的公司竟有35位副总裁。这些副总裁简直像诸侯割据一样，互不买帐，只是各打各的算盘。克莱斯勒此时已是一盘散沙了，与其说是一个公司，还不如说是一个由35个小公司组成的乌合之众。
他们之下更是人事混乱。以这种因人设事的思维轨迹来考虑问题和处理问题，势必出现各种各样的用人弊端，如该办的事找不到合适的人；无用之才出不去，有用之才进不来；一部分“多余的人”在干着“多余的事”。机构臃肿，人浮于事，层次重叠，内耗丛生，效率低下，最终影响了-个地区、一个部门、一个单位的管理目标的顺利实现。
艾柯卡上任3年内撤了33个副总裁，平均每月1个，最后他把公司交到12个真正精明强干的人手中，他深深为自己所任用的这几个人骄傲，他曾说“再给我12个这种人，我就能管理美国政府。”克莱斯勒公司果然在这12个人手中复活了。
多设一座庙，就得多添几个和尚，多设一个机构，就增加了一层关系，增添了一个“故障”，增添一组矛盾。机构过多过杂，必然造成管理层次过多，管理幅度过大，降低工作效率。有人说：“油多不坏菜”，“人多好办事”，其实，此言大为偏颇，人多机构多未必好办事，不是有这样一个谚语吗；一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。