Gordon于1961年在《分合法：创造能力的发展（Synectics：the development of creativity）》一书中指出的一套团体问题解决的方法。此法主要是将原不相同亦无关联的元素加以整合，产生新的意念/面貌。分合法利用模拟与隐喻的作用，协助思考者分析问题以产生各种不同的观点。
（十三）属性列举法（Attribute Listing Technique）
这是由Crawford于1954年提倡的一种著名的创意思维策略。此法强调使用者在创造的过程中观察和分析事物或问题的特性或属性，然后针对每项特性提出改良或改变的构想。
（十四）希望点列举法
这是一种不断的提出“希望”、“怎样才能更好”等等的理想和愿望，进而探求解决问题和改善对策的技法。
三星：用合理的薪酬让员工创造价值
公司标志：
中文常用名：三星电子
总部所在地：韩国
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：89476.2
2007年排名：46
用人秘诀：
对于员工来说，薪酬非常重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是企业应该尊重的客观事实。
此外，对薪资和其他外在的报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与程度等。当出现报酬上的冲突时，领导总会得到很多的建议以对局势进行详细“论断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满足，确实是现代企业组织应当努力把握的关键。
案例回顾：支付薪资的四个原则
三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则——岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服，没有异议。
三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准。以拥有高级职称，并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是15万，现在公司只出12万的话，显然不能吸引他千里迢迢地到三星来创业。所以三星开出的年薪，至少应不低于15万这一“底线”，这就是社会认同原则。
同样道理，如果支付给这位工程师的报酬，低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”，使三星的薪资更具竞争力。
“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用。”三星人认为，如果一个人才正是公司内某稀缺岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。
对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经作出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造价值的大小，予以合理加薪。这样不仅可以避免公司用错人，而且让优秀员工更有“盼头”。
在人力资源管理中，定薪问题是最难解决的工作之一，但对三星来说这也不是什么难以解决的问题了。用三星人力资源部负责人的话来说，“公司就是要用良好的待遇、广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才。”
专家点评：
科学地确定组织内员工的工资，是人力资源管理者重要的工作。影响薪酬标准的因素很多，比如行业的整体状况，企业的经营情况，企业内部的薪酬政策，工会组织对薪酬的影响程度，等等。其中，组织对公平原则的追求是决定工资标准的一个非常重要的因素。
我们这里所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。
所谓的组织外公平，一般是指同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的员工。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的一个就是员工的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。
一般情况下，员工的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高15%左右，这样，既不会使企业的负担过重，也达到了吸引和留住优秀员工的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。
所谓的组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。
有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。
有些组织的做法并不可取，比如将员工的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，我们倾向于采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。
达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括以下几个部分：
（一）职位评价
职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。
（二）划定工资级别体系
在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。
（三）确定等级额度
确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。
（四）调整级差
管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。
总之，企业要想提高竞争力，首先必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
索尼：重视人才的创新和务实精神
公司标志：
中文常用名：索尼
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：70924.8
2007年排名：69
用人秘诀：员工既能创新又要务实
当今的各个企业随着社会的快速发展，也都在加快自己的行进步伐，而在行进过程中，企业必须做到创新，随时要以新的面貌出现在众人面前，所以企业更加渴求创新型人才，但是创新不是急功近利，而应该从基础做起，这就是务实，所以企业在追求人才创新的同时，更需要他们要务实。所谓创新型人才，是指具有创新性思维、能够创造性地解决问题的人才。创新人格是科学的世界观、正确的方法论和坚忍不拔的毅力等众多非智力因素的有机结合，是创新型人才表现出的整体精神面貌。没有创新人格，人的创新潜能很难充分发挥。因此，培养创新型人才，不能只注重知识、能力，同时还要注重创新人格的养成。这种人格也包括务实，务实发人往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为企业的“栋梁”。
案例回顾：管理员工的五大标准
1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为改变了人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
索尼人力资源发展部副总裁说：“员工是否有自我成长的目标，是否能成为公司将来的管理人员或领导人，被公司考核的一项重要内容就是他们是否主动关心外界的变化，包括本职工作以外的部门、公司、集团、市场环境等变化。如果一名员工只能依靠自己有限的能力和眼光为公司工作或设定个人发展目标，那他的贡献和目标也一定是很有限的。主动利用公司的信息平台资源或是自身不断充电，扩充国际化意识是获得公司培养、得到公司选拔的重要考核方面之一。”无疑，这句话的意思是公司不仅要求员工有着积极的创新能力还要有务实的作风。
在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。
可见，重视人才是索尼的一贯传统。索尼公司是一家一贯倡导“创造新的生活方式”的企业，“创新”这个词不仅体现在其世界顶尖的技术和产品研发领域，同样也体现在用人的理念上。在招聘的环节中，索尼创始人之一的盛田昭夫先生就最先提出“学历无用论”的口号，这样的魄力在今天看来依然令人敬佩。而在企业激励机制中，打破陈规、鼓励创新、充分发挥个性与创意的企业文化，使索尼几乎成了研发高手、营销精英们得以发挥无限创造力的天堂，更使很多人以“自我实现”为目标，全身心地投入到工作中。这一切都基于一个简单而朴素的道理，这就是要求每一位员工总是以自信与积极的心态，应对每一个顺与逆的变化！索尼鼓励创新，同时又强调务实。创新可以焕发斗志与激情，然而必须佐以务实才能脚踏实地、将效率达到极致。
而“变”是索尼惟一不变的法则，是公司正常运作的反映。创新是变的动力和源泉。对于这样的精神培养已经化入公司日常工作中，成为一种文化，深入人心。每一次沟通，每一件事情的处理，每一个决定，都可以和以往不同。所有的培养似乎已成为自然而然的事，成为每一个索尼人每天主动或被动的必修课。所以，在索尼的员工都是具有创新意识和务实精神并存的员工，正是这些员工为索尼的发展做出了卓越的贡献。
专家点评：大胆使用创新型人才