此外，在IBM，还定有一种称之为“伸张正义”或者说敞开大门的制度。这一制度是沃森-世在20年代创立的。其内容是公司的每-个员工都可以就公司的管理问题、自己所受到的不公平待遇等向IBM的最高管理层提出意见或申诉。
有一次，IBM波基普西的一个即将被开除的人，写信给汤姆·沃森说：“我干的活最多，但拿的工资却最少，这是公平的吗？”汤姆·沃森经过调查发现波基普西丁厂的管理人员将员工在家庭生活中的个人表现与公司的收入分配联系起来，这显然是不公平的。汤姆·沃森批评了这个工厂的管理者，这个工人不仅被留厂下来，并且还提高了工资。
人人平等是IBM公司最重要的管理原则之-。汤姆·沃森认为：一个企业的最高管理者可能犯的最严重的错误，就是对主管人员和员工采用双重标准，一名主管人员做了不道德的事情影响更坏，应毫不留情地把他开除。
正如，他在《商业及其信念》一书中讲的：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”
沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
可见，无论是老沃森还是他的继承人，都很注重公司人人平等的企业文化，无论是过去还是现在，IBM一直秉承着这个理念，至今没有改变，这也是IBM的最大成功所在。
专家点评：人人是人才，赛马不相马
企业尊重员工的自尊虽不是出于利他的考虑，但这不影响管理上以人为本的基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱，一个得到发展自己的机会、受到尊重，完全无所抵触。只可惜，国内的企业对这个理念的引进尚且太晚，并且还没有得到充分的利用。
就像老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现，这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。而我们现在的很多领导有极少数才可做到这一点。有些管理者在认识上就存在着误区，以为企业的总体利益，需要员工做出牺牲，但是他们疏忽了员工就是企业的“上帝”，得罪了这个“上帝”，那么企业也一定会垮台。虽然人和人是不一样的，但是每个人不管他是什么学历，什么种族，经历过什么，只要他身上有为公司做出贡献的优点和良好的品质，也同样应该得到任何人的公平对待。
纵观中国很多优秀的企业，他们为自己的企业文化标示了这样的目标：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。这些优秀的企业提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
实现价值，就是实现生命力。人有生命力，用自己的生命实现了自己的人生价值，人才会快乐。商人以赚钱花钱为乐，企业家以创造更大价值为乐，而一些商人一直待在物质需求的最底层，沉迷于生理需求；而企业家待在精神需求的金字塔顶尖，实现人世间自我价值的最大化。商人与企业家的差别，就在价值观，以及价值观背后对于原始需求的提升。
俗话说：“不患寡而患不均”。使用人才的关键是平等。也就是说，个人有多大能力，就给予多大的发展空间，个人给企业创造多少利润，就给个人相应比例的利益回报，只有这样，才能最大限度地调动广大员工的积极性。然而在我国有些企业中，基本上都缺乏一套客观、公正、合理的平等竞争的环境，或者说，我国企业大多是依赖某些领导的爱好来评价人、应用人，这很大程度上制约了员工之间的赶、比、超给企业带来的活力。企业家应在企业内部建立一种人才竞争机制，能使人才脱颖而出，“庸者无以自蔽”，竞争可以使能者各显神通，展现独特的才干，同时竞争使人才之间比、争、赶、超、不断进步，杜绝了他们可能产生居功不前的惰性之源。
公平竞争是人才的源泉，如在法国麦当劳公司工作的每位员工，都处在同一起跑线上。公司营造出的独特氛围，制定一系列的规章制度，使麦当劳公司范围内的公平竞争成为可能。在没有其他因素的干扰的环境下，真正能使一个员工脱颖而出的，只有他自己的才干和实力（不是向领导讨好的才能和实力），每个人都成为主宰自己命运的主人。为了在这种竞争中获得胜利，每个人都必须尽力适应自己的工作岗位，积累经验，学习知识，以期取得最好的工作成绩，这种动力形成了公司上下一心、努力学习、积极进取的大趋势，使公司事业蒸蒸日上，同样，公司快速晋升的制度，大大激发了员工的热情，他们知道好的成绩必然导致好的待遇，唯一限制的正是他们自己的才干，当然会忘我地工作，奋力时取，这样的公司又怎能不新人辈出，人才济济呢？
一个成功的企业家，也是一个会尊重员工的企业家，把员工放在平等的地位去看待，成功的企业家之所以成功，很大部分原因就是基于会用人。学学汤姆·沃森，学学IBM，你会从中受益匪浅。
汉高公司：平等对待所有员工
公司标志：
中文常用名：汉高
总部所在地：德国
主要业务：家居个人用品
营业收入（百万美元）：15984.3
2007年排名：471
用人秘诀：平等是团结的前提
每一位员工都希望他人工作能得到公平的对待和报酬，因为，这关系到他们的积极性、自主性、自尊心。试想，一个缺乏平等的企业，员工心理无法平衡，甚至相互猜疑、勾心斗角，在这种情况下，员工又怎能齐心协力，为公司的发展出做最大贡献呢？不可否认，一个企业内部成员之间存在着差异，这成为他们得不到平等对待的重要原因。但是，培养企业员工整体搭配的默契，是增进企业竞争力的不二方法。从这一点上讲，每一员工都是平等的，只是他们的分工不同而已。领导者需要做的，就是搞好员工之间的整体搭配，协调员工的行为，使他们彼此间相互了解，取长补短，而不是因为不平等对待导致分裂。同时，由于个人的能力是有限的，所以，只有让每个人各司其职、独立经营，才能使他们深入钻研、提高效率。
案例回顾：
德国汉高公司在经历了123个历史春秋之后，仍能以巨人的面貌屹立于当今竞争激烈的国际市场，自有其独到的技术优势和管理魅力。目前汉高在全球60多个国家里拥有330多家子公司，5万多名雇员，为全球民用和工业用品市场提供1万余种产品。
汉高公司将业务按适当规模分成管理、生产、营销三大部门，各部门在专业分工的基础上由总公司综合调控，使各部门工作协调一致，发挥最大效益。这样一来，各部门之间相互平等、通力合作，部门内部的每一个员工都能积极发挥自己的潜能，而且重视协调一致。因为，在部门中及各部门之间，他们都是平等的。
汉高公司从不把有才能的人定死在一个岗位上，每个人都被发挥了主观能动性，而不像机器那样接受摆布，因而他们也特别乐于承担有挑战性的工作。汉高公司采取的方法是：
在录用新雇员时，会有数名高级经理共同接见他，以便对他的兴趣、工作能力有确切的了解；
利用电脑数据库贮存有关工作要求和员工工作能力的资料和数据；
公司内部有明确的工作说明和要求规范，以便公司定期有效地评价员工的工作表现；
由高级经理人小组向董事局推荐提升到领导职务的候选人。
汉高公司的组织结构十分明确，从而有效地保证了员工管理中的公正和透明度。职工们可以获得关于升级的可能途径的资料，而且每个人都了解自己处在哪个岗位。公司通过基本的和高级的训练计划，提高职工的工作能力，而且，只要有能力，任何人都可以得到提拔。
在员工培训上，汉高公司也力求平等，凡是新员工，都可以根据自己的需要参加培训。不仅如此，公司的在职老员工也会得到培训的机会。员工们在训练中提高了知识水平，培养了个性。这一点不但对公司有利，而且对各位员工来说也十分有意义。不断的训练，既充实自身，也为员工们获得更多的承认、更高的级别和工资奠定了坚实的基础。汉高公司在训练员工方面每年付出的费用高达1000万马克，但是，公司得到的是员工的忠态与奉献；同时，培训方面的平等待遇也赢得团结。
由于公司能平等地对待每一个员工，因此，汉高公司的员工们保持着很高的积极性，而且明白总会有一个真的升职机会。
在薪酬方面，汉高公司坚决依据工作表现而定，论功行赏。每个员工都对公司的一切成就作出了自己的贡献，这些贡献与许多因素，如教育水平、工作经验、工作效率等有关，但最主要的因素是员工的个人工作表现。他们认为，一个公平的薪酬制度是评价人才的先决条件，工作表现和所得报酬应该是成正比的。
当然，如何衡量员工们的工作表现，汉高公司自有一套严格的制度。公司经常召开有员工和他们的上级领导参加的评价会，当面讨论各种有关资料，从而杜绝了考评中的营私舞弊。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，例如：员工住宅、度假招待所、膳食补助金、收费低廉的医疗、圣诞节奖金、公司股票和信用磁卡等等。
在汉高公司，员工凡是提出了有创意的工作方法，都会被授予相应的权力去付诸实施。例如：当某项研究工作有了眉目而需组织力量进行进一步突破时，公司就授与他全权。一般所授的权力相当于公司的高级主管。
专家点评：抛弃对员工的成见
一个爱抱成见的管理者和下属的关系一定十分紧张。对某些问题的处理，本来完全是因为抱成见的结果，但被抱成见的下属，大都会认为你有害人之心，有意和他过不去。如果彼此之间曾经发生过一丝半缕不愉快的事情，他就会认为你有报复之心，借此机会公报私仇。以后的事实证明，你确实错了，在这种情况下，就算你有一百张嘴，你能说清楚是由于你思想方法不对，并不是有意那样做的吗？
同在一个单位工作的人，其文化素养、身体素质、天赋等方面都存在着很大的差异，这是正常的现象；在一个单位工作的人，多数是始终没有犯过原则性错误的人，这是正常的现象。那些在某方面素质很差，犯过原则性错误甚至严重错误的人，多多少少存在着自卑和压抑的情绪，这也是完全正常的现象。作为管理者对这些人只能鼓舞、激励，消除他们的自卑心理，不能歧视他们，看不起他们，对他们抱成见，认为他们永远是固定不变的。如果这样，就会使他们对自己的前途更加悲观失望，甚至产生绝望的心理。
有个企业在选举职代会代表时，下面推荐上来的候选人名单中，有个曾经犯过错误的职工，企业管理者在进行审查的时候，以他“五年前犯过错误，使人不放心”为理由，把他的名字划去了。管理者违反选举职代会代表的有关规定，固然使这个职工气愤，但更气愤的是管理者如此抱成见。他万万没有想到，时间过去了5年，管理者竟还这样用老眼光看待他，不信任他，使他一下子从头凉到了脚，再也没有信心干好这个企业的工作了。
管理者抱成见能给人如此之大的刺激和压力，是因为管理者的成见虽然不能代表整个单位的人，有的甚至仅仅是管理者一个人的看法，但他毕竟是管理者，他手中有一定的权力。“权力”这东西如果和成见联系在一起，就会产生巨大的压力，下属就会受不了。下属犯过某方面的错误，你看他就老是觉得“像偷斧子的”，有些本来他能干的工作，你不让他去干，因为你脑子里老是装着他的“前科”，还美其名曰这是对工作负责。本单位要是发生了不知谁犯的某一错误，怀疑对象当然首先是曾经犯过错误的人。要是问题一直没有查清，这人在你的心目中，就可能一直背着这个“黑锅”。
如果说，下属对管理者本来就有一种压抑感的话，那么，管理者抱成见则会使这种压抑感无形中加倍。
某些管理者潜意识里总以为给部下的奖励是一种施舍，给予之后下属就应该知足，积极性立刻高涨，然而常常事与愿违，出现“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”这一令人百思不得其解的结果。其实人的积极性不只受报酬绝对值大小的影响，而是更多地与比较低的相对报酬有关。分配不公影响集体的凝聚力和士气。