在这种情况下，杜邦的雇员理所当然地会认识到自己也是公司的主人，相应地也就全身心地投入杜邦的事业，在很大程度上控制了人才的流失。其结果，杜邦公司的发展得到了强大的动力和保障，而杜邦财团也由此形成。1935年，杜邦财团的资产总额增达26.3亿美元，在当时的美国八大财团中居于第六位。在第二次世界大战中，杜邦财团从五角大楼获得价值210亿美元的军事订货，战后又参加原子弹的制造，经济实力大为增强，在十大财团中跃居第五位。
专家点评：灵活调股，满足员工
员工认股权计划又称为员工股票期权计划，其核心就是通过员工认股或持股经营，将员工利益与企业利益、前途紧密结合，形成一种按劳分配和按资分配相结合的新型利益制衡机制。自1952年美国辉瑞公司第一个推出旨在合法避税的员工认股权以来，企业根据所要达到的激励目的不同，有激励型认股计划、酬劳型和普惠式非酬劳型认股权计划，后来又派生出股票增值权计划和业绩型认股权计划等。
激励型员工认股权计划源于1973年石油危机以后美国对经济结构调整而在硅谷首次运用。以知识要素为驱动力的新经济，必然要求对企业制度加以革新。一方面，知识是需要人们进行人力资本投资才能获得的；另一方面，知识又是具有外溢性的，为了稳定那些掌握了知识的企业员工，防止知识的外溢，仅仅给员工工资报酬是不够的，因此，一些高科技企业普遍采用激励型认股权计划，它给予的对象主要是公司CEO或掌握核心知识的员工，其收入的构成一是工资，二是股票期权和红利。
酬劳型认股权计划又称非限制性或非法定性股票期权计划。美国税法规定企业在实施这一计划时，认股权给予日股票认购价与市价不相等。认股权价值是由给予日股票市价与认购价之间的差额所决定，它是公司为激励员工而支付的酬劳成本，所以称之为酬劳型认股计划。虽然酬劳型认股计划的给予对象也是公司经理层，但是与前述纯粹激励型认股权计划相比存在本质上差别：酬劳型认股计划的认股权价值是员工工资收入及公司人工成本的组成部分，也就是说员工工资总额（或成本）=部分工资+认股权价值。
为规避股票价格变动所带来的风险，有些公司往往选择业绩型认股权计划，按照这种计划，认股权取决于员工在任期内达到的业绩标准。可供评价业绩的指标诸如：资产回报或权益回报的增长率、每股收益增长率或者这些指标的组合。业绩型计划的衡量日等于行使日，因为在给予日无法获知员工业绩的完成情况，由此也就无法知道应该给予日的认购数额。业绩型计划的酬劳成本分摊方法与前述增值权计划相同，它以认股权行使日的股票市价来衡量，按员工的服务期采用百分比法分摊。在具体实施酬劳型计划时，企业往往将上述的计划作不同的组合，员工可以在业绩与期权奖励之间做出选择。
其中无论是哪项认股权主要目的是留住员工，而根本目的则是让优秀的人才留下来为公司创造更多的利润。而微软公司不仅能留住人，而且对外部人员也有相当的吸引力。微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。员工对自己的工作有一个很好的衡量尺度，员工也可以提出：自己要实现目标时希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。
购股选择权和其他建立在股份基础上的鼓励措施对于留住不安心工作的员工是极其有效的。购股选择权之所以比高薪高奖有吸引力，不仅在于它本身是一种物资激励，更重要的是一种精神激励，即个人命运与公司前途拴在一根绳子上。
杜邦的股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的每个职员都得到了100股股票期权的奖励。股票期杈的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。这个计划有以下几个重要的规定：
首先，员工在行使期权之前，至少要持有一年的时间。其次，员工在长达10年的时间内，可以随时行使权力，把期权换成股票，也就是说，期权在10年后才到期失效。再次，个人在行使期权时，既能够用现金按期权的执行价格购买股票，电可以不用现金，直接用期权换股票。所有这些交易都以美元结算，世界各地的员工无一例外，都能参加这种交易。
但是，股票期权并不是每年都提供。和其他人力资源管理计划不同的是，设计组不想让这种赠与被员工们看成是自己的一项权力。必须由董事会主席办公室来决定是否应该根据公司绩效提供期权。
最后是，所有员工都参加了该计划，包括杜邦公司的高级执行官们。虽然他们还能够根据绩效得到另外的期权，但是该计划在计算期权数量时仍然把他们考虑进去了。这一点体现了公司的一项重要的基本价值观，即公司所有员工公平参与激励计划。
把价值转移给员工期权的价值取决于股票价格的增长，期权的价格则取决于提供期权当年的市场利率。如果杜邦公司的市场绩效一直很优秀，而且股票市场支持这种增长，那么股票的价值就会增加。从1981年到1990年，杜邦公司的市场价值以年均10%的速度增长；而且，从1985年到1989年，年均增长率达到了21%。换言之，如果某个人在1981年投资1000美元购买杜邦股票，那么到1990年时，这笔投资将值2625美元。1991年杜邦股票价格是37美元，到1997年时，股价升到了120多元，即股东价值又增加了将近三倍。设计组就是想给每个员工提供这种股东价值增长的机会。
至于市场的波动，杜邦公司已经把其中的风险向员工们交待清楚了。公司频繁地向员工们提供股票价格信息，解释可能影响股票价格的公司和市场重大事件。此外，杜邦公司给员工10年的时间让他们行使期权，此后，他们可以自己决定是继续持有股票，还是卖掉股票取得现金。另外，在业绩不佳的时候，杜邦公司也没有保证，肯定要提供期权。这种灵活的调节作用使得员工们清楚，不仅要留下来，更要好好干。
大众汽车：员工灵活安排时间，提升风险保障
公司标志：
中文常用名：大众汽车
总部所在地：德国
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：132323.1
2007年排名：16
留人秘诀：薪酬激励是一门留人艺术
虽然薪酬不是留住员工的惟一措施，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
要想使薪酬既具有最佳的激励效果，就要在薪酬设计上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。对于人力资源经理来说，如何最合理地通过薪酬来留住员工，并最终改善企业经营结果，是每个企业共同的挑战。目前，大部分外企都认为绩效薪酬制度既是可行的也是必要的，因此，他们正在努力实施绩效薪酬制度。
设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。
经典案例：实施“时间有价证券”计划
1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司，是一家国际性集团公司，总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车市场-西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。
1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。
大众公司生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。其著名汽车品牌有“甲壳虫”、“马球”、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕塞特”、“波尔舍”、“桑塔纳”、“捷达”等。
德国大众汽车公司实行的是另一种全新的现代人力资源管理办法——“时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。有人算过这样一笔帐：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8%、职工收入年增长率为2%的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。
在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。
大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的一种有效手段。
专家点评：员工薪酬的设计技巧
无论在哪一个企业，薪酬设计的最终目标是想激励员工的潜能，留住优秀员工，使劳有所获，多劳多得。合理的薪酬设计，既可以降低了企业内部人员的流失，特别是防止高级人才的流失，又可以吸引外界高级人才，尤其是短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才；同时还可减少内部矛盾，因为薪酬设计直接影响到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感，而有效的薪酬设计则可以化解员工的不满为动力。那么，合理设计员工的薪酬有哪些技巧呢？
一、完善福利项目
完善的福利项目对吸引和激励员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能留住优秀员工，解除企业后继无人的后顾之忧，同时还可以提高公司的社会声望。
企业领导者都知道，福利是一笔庞大的开支，在有的企业中能占到工资总额的30%以上，有的时候福利设计不合理，员工甚至不领情，也就达不到留住员工的目的。所以，最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
二、现金性薪酬和非现金性薪酬相结合
众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数员工来说，仍是激励的有效手段。