薪金和待遇是员工获得正常生活的物质保障，这是单纯的感情所不能替代的。离开金钱谈感情有些空洞，离开感情谈金钱有点缺乏人情味。因此我们在做好感情留人的同时，还必须发挥好金钱的激励作用。这便要求企业在进行人力资源管理的过程中合理设置薪酬体系，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式使企业内部员工的薪酬水平合理拉开档次并与个人才能和贡献成正比，这样既能激励先进又能鼓励后进，使公司逐步摆脱计划经济体制下的平均主义造成的不良影响，步入健康的发展机制。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产过程中的突出贡献。对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决职工危房，大学生择偶困难、职工子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
金钱虽俗却不可或缺。我们常说，钱是一个很俗气的东西，但却也是一个最实际的东西。常言道：“一毛钱可以逼死英雄汉”，因此，公司所给予员工的金钱报酬，须配合当时物价水平，适时作调整。这样员工才会在公司看到希望，看到自己的价值所在，才会继续选择留在公司。
针对现在员工的不同需求，很多企业都选择了用弹性福利制度。弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调让员工依自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利餐。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。
另外，弹性福利制非常注重“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。但事实上，弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施。通常公司根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限而在福利清单所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的范围购买喜欢的福利。这样，并没有从根本上做到留人。并且，由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，弹性福利制在实际操作过程中逐渐演化为以下几种有代表性的类型，企业可以根据自己的需要加以选择和比较：
首先是“附加型弹性福利计划”，这是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施。每一个员工则根据他的薪资水准、年资、职务高低或家眷数等因素，发给数目不等的福利限额。员工再以分配到的限额去认拿到自己所需要的额外福利。有些公司甚至还规定：员工如未用完自己的限额，余额可折发现金，不过现金的部分于年终必须合并其他所得课税。此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资巾扣抵。
再就是“核心加选择型”的弹性福利计划，这是由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成，“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择。可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中。这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购自己所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利制前所享有的，福利总值超过了其所拥有的限额，差额可以折发现金。
还有一种是“弹性支用账户”，这是一种比较特殊的弹性福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选择购买所提供的各种福利措施。
而“福利套餐型”是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样。员工只能选择其中一个的弹性福利制。“选高择抵型”福利计划一般会提供几种项目不等、程度不一的“福利组合”让员工做选择，以组织现有的同定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合，这些组合的价值和原有的周定福利相比，有的高，有的低。
壳牌事实的福利措施给我们提供了一个很好的范例，但是各个公司也不可照搬全收，一定要视自己的企业的不同情况而定。但是最根本的相同点就是，给员工提供他们满意的福利制度，要是得不到员工的满意，就得不到他们的心，也就会逐渐失去他们的人，优秀人才的损失，远远大于福利和利益的损失。相信，企业自己也可以做出很好的衡量。
沃尔玛：科学、谨慎实施员工持股制度
公司标志：
中文常用名：沃尔玛
总部所在地：美国
主要业务：一般商品零售
营业收入（百万美元）：351139.0
2007年排名：1
留人秘诀：员工持股制度是把“双刃剑”
随着现代员工需求的不断增长，越来越多的人开始使用让员工持股这样一个手段，它给很多公司带来了很多的益处。因为让员工持股在很大程度上调动了员工的积极性，不仅留住了优秀人才，而且这些人更把企业的发展和自己的命运联系到了一起，为了得到更多的利益，他们都竭尽全力为公司的发展做出努力。但是，让员工持股并不全都会是好的，更不会全部实行让员工持股的企业都将得到成功，相反，要是利用不当的话，企业会遭到巨大损失，不仅会造成大量优秀人员的流失，也会给企业带来灾难性的后果。
案例回顾：员工持股有利有弊
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿希望每个员工都会像合伙人那样参与公司业务，要求每个经理注意倾听员工们的意见。沃尔顿曾说：“在我们这种行业中，管理者所面临的真正挑战，是如何成为员工的伙伴，一旦他们做到这一点，这支队伍的管理者及其员工便会无坚不摧。”
沃尔顿在年轻的时候就期望建立一家大的零售公司，与所有员工共享公司的股份，并有机会参与公司的决策，共享公司的利润。他认为，如果员工持有公司股票，公司与员工共享利润，那么，流进公司的利润就会不断增长。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，使顾客心满意足，顾客就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的源泉所在。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔算一笔，或不惜工本大做广告是达不到同样效果的，甚至是收效甚微。
1971年，沃尔玛公司已经颇具规模，所以沃尔顿开始实行之前的想法，实施员工持股计划，这一举措在很大程度上促进了沃尔玛公司的发展。因为，这一计划也保证了每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工都有资格分享公司的利润。通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够资格的员工工资的一个百分比归人他的计划份额，员工离开公司时可以以沃尔玛公司的股票方式或现金方式取走属于自己的份额。1991年，沃尔玛公司的这一额度为1.25亿美元。这些计划份额的管理者通过利用这些资金进行投资，使得员工个人账户存款数额大增。到1992年，利润分享数额已经达到约18亿美元。现在，沃尔玛公司80%以上的员工通过认股计划直接拥有公司的股票。
虽然持股计划给公司和员工带来了实惠，但持股计划也是一把双刃利剑，无论对企业，还是对员工，都是如此。但是沃尔玛公司起初并没有意识到这一点，所以公司员工在1994年损失惨重就是典型的例子。按沃尔玛公司的规定，员工不仅可以购买本公司的股票，还可以参与公司的管理，不少员工为了获得一定的经营权限，甚至不惜用自己的工资和受雇期内的各种特许收入换取这种股权优惠。然而，当1994年美国股市状况不佳时，沃尔玛公司的员工都深受其害，许多面退休的员工被迫将手中的股票低价抛出，损失惨重。
可见，员工持股计划是利益和风险同在的一艘巨轮，把握好了可以增加企业的收益，留住员工的心；掌握不当，会造成适得其反的效果，企业和员工都深受其害。沃尔玛公司汲取了这次的教训，在以后的持股计划中显得更为慎重，这样不仅挽留了公司的员工，也为员工保住了他们的利益，员工打心眼儿里感激沃尔玛公司为他们的利益所做出的努力，在之后的工作中就更加鞠躬尽瘁了。
专家点评：认清员工持股的利与弊
作为企业领导者，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足自己各种层次的需要。如果企业仅仅满足了员工低层次的需要，是不能完全调动员工工作积极性的。那么怎样使员工像热爱自己的家一样热爱企业，积极主动地为企业做贡献呢？目前，国际上流行的一种做法是实行“员工持股制度”。
员工持股，可以唤起员工对欲望目标的向往和追求，并激发员工的上进心。促使员工对自身社会价值的认识，让员工在辛勤工作中既为企业的成长骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而更大地激发员工工作的积极性。
首先，采用员工持股制，让员工持有少量的企业股份，不仅使员工能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把员工和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体。做到员工与企业利益共享，风险共担。很自然，持股员工既是企业股东，又是企业的员工，员工为企业工作也就是为自己工作。这种利益共同体，捆绑的不仅是企业员工，还有企业本身和企业发展，只有企业发展了，员工才能获得更多的利益。
其次，员工持股可以增强企业内部凝聚力。社会的不断进步，使人们的观念也不断转变。现在，高薪水和高奖金已经不足以吸引和留住人才了。而购股选择权和其他建立在股份基础上的鼓励措施对于留住不安心工作的员工显得更为有效。通过员工持股，可以构造出崭新的利益激励机制。真正实现职下当家作主。员工持股后就成了企业的股东，他就会着眼于公司的成长而尽忠职守，愿意同甘共苦。这样，企业内部的凝聚力无疑会得到极大提高。
其实，让员工持股的目的，是为了增强员工的主人公意识，将员工自身的利益与企业的成长和发展紧密联系起来，激励员工为企业做出贡献，同时也使员工得到与自己的贡献相应的回报达到企业与员工双赢的效果。而企业要与员工达成一个利益共同体的最佳办法，就是采取员工认股权计划。员工认股权计划与管理式收购股票不同，后者是由几位关键经理筹募资金把整个公司买下来；前者则是让大部分的员工都能持股，使公司继续发展。
如果公司想要奖励并留住那些与公司紧密相连的员工，员工认股权计划也可能是个好方法。员工认股权计划的参与者，如：向银行贷款的买方和卖方都有报税上的好处，但是它最引人人胜之处则在于它能解决今日企业面临的两难情境。当公司被收购及卖出，或是被迫长期发展以换取短期利润时，员工都会觉得进退维谷。他们觉得受到公司背叛，因此对工作不再尽心尽力，公司的价值也因此受损。
但是当员工成为拥有公司的合伙人，他们就会与公司同进退。时间一久，员工就会更有参与感。员工认股权计划成为公司的另一种竞争优势。它是一种激励性的补偿形式，能帮助公司动员、维持并吸引优良的员工，员工认股权计划就像其他正式的利润分享模式一样，能使员工获得所有权的福利，分享利润。
所以，让员工持股有利也有弊，当然是利大于弊，但是又不可忽视其不利影响，沃尔玛公司是前车之鉴，它给我们提供了一个很好的范例，沃尔玛公司的员工持股计划是值得我们借鉴的，但是我们也应该谨防他在操作过程中出现的错误。所以，一个企业要实现留住优秀人才，并让他们为企业创造更多的利润，就应该尝试着让员工持股，但是也要躲开其存在的弊端。
爱立信：“绩效评估”加“奖金激励”
公司标志：
中文常用名：爱立信
总部所在地：瑞典
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：24102.6
2007年排名：284
留人秘诀：科学的报酬管理体系是留住员工的重要措施