3M公司营销60000多种产品，从沙纸和胶黏剂到隐形眼镜、心肺仪器到新潮的人造韧带，以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等等。3M公司视革新为其成长的道路，视新产品为其生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得（公司长期以来的目标都是5年内25%，最近又前进了一步），这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常都能够成功。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。新产品并不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资约7%的年销售额，用于产品研究和开发，这相当于一般公司的两倍。
创新离不开3M的员工，而这些员工的创新意识得以发挥更离不开公司鼓励员工创新意识的政策，这些政策不但鼓励了员工的工作积极性，更让他们有了一个发挥自己聪明才智的平台，员工在这个平台上尽情起舞，乐此不疲！
西门子：肥水先流自家田
公司标志：
中文常用名：西门子
总部所在地：德国
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：107341.7
2007年排名：28
留人秘诀：内部提升得信赖
人才只能靠引进吗？企业内部难道就不存在能被培养和提拔的优秀人才吗？人才并不仅存在于外部，企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己职工的勤奋、努力与智慧，必须学会在企业内部培养和选择人才。其实企业内部也是人才济济，只是很多企业还没有意识到这一点。在企业内部选拔人才是非常有效的举措，因为这些人不但更了解企业的运营状况，而这些人本身也受到了极大鼓励，他们就会为了自己的事业而和职位而留在公司。所以，企业要适当让“肥水流到自家田里”。
案例回顾：内部人才才是最重要的人才
德国西门子电气公司是德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，是因为其对人才的一贯重视，对人才的选拔、培养、造就等一整套办法，是公司整体发展战略的重要组成部分。
西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展空间。该公司对所招的人要求其能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，看起来有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于那些工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。
为了留住企业内部优秀人才，西门子不但让员工成为真正的企业内的企业家，公司还让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工的才能得到发挥，受到提升，增加了收入。公司时企业也留住了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司管理风格的体现。
目前西门子公司共有40多万名职工。公司内部设有“管理人员培训部”，这个部门主要负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。此外，西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结他人的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体获利的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，不但极大提高了员工的积极性，还有有效减少了公司的流动哪个率，更是极大地提高了管理干部的素质和能力。
日常开发流程中西门子公司的“管理培训”得以成功实施离不开一惯推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD”就是一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容包括：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到目标的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面做出明确的决定并和计划保持一致性，不分国界、级别、部门地进行沟通。
西门子为了留住优秀人才可谓是煞费苦心，无论采取哪种举措，都是先让“肥水流到自家田里”，并通过各种渠道为员工提供一个发展的空间，如此重视企业内部员工，西门子的员工还有什么理由不留下呢？
专家点评：内部提拔不容忽视
国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励员工积极向上。也正因此，很多知名企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。根据国际人力资源咨询公司发展部对5000多位人力资源领导人的调查，约40%的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。
培养和提拔有能力、有发展潜力的员工，会让员工们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以创造更多价值，这样员工也会更加乐意留在公司。试想，如果员工们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路，看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们还会努力工作，一心一意为企业发展着想吗？他们会乐意留在公司为新人当下手吗？
所以，企业要善于为公司内部人员提供个人发展空间和提升的平台。较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，企业首先要建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
再就是企业对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
另外企业还要给员工提供足够多的培训机会。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。其实培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
需要提醒的是，提拔下属一定要慎重。首先是看他是否能胜任新的工作岗位，其次是要帮助和鼓励他，最后要避免因升迁而给他和公司带来的负面影响。
在人力资源管理中，任何管理者首先要做的事就是尽量仔细地雇用下属。相信所有的经理和部门首脑都会有这样的经验，那就是无论对下属个人来说还是对企业的长远发展来说，下属的提拔和晋升或许有着更为重要的意义。或许这听起来有点奇怪，但事实的确如此，有时候不恰当地把某位下属提拔到他不能胜任的职位，那对他来说其实是一种严重的不公平。如果他被提拔得过于迅速，或者是被摆到了某个他能力范围之外的高位，后果很可能是工作业绩上的无所成就和个人情绪上的一蹶不振，而这种失败的经历很可能会在他的事业生涯中烙下无法磨灭的消极印痕，尤其是那些意志不坚定者，很可能就此堰旗息鼓，再也难以重现昔日雄风。
提拔下属的重任是身为管理者不得不但负起的最重要的职责之一。如果在这一方面犯了错误，那么危及的不仅仅是企业的长远发展，也会对被提拔者造成损害。因此，即便仅仅是出于对下属负责的精神，管理者也应该在选拔晋升对象时小心谨慎、仔细权衡。
如果某位下属在获得升迁之后并没有取得预期的业绩，只能归诸于以下原因：他在一个相对次要的位置可能会有出色的表现，但却不恰当地被拔高到了某个超出他能力范围之外的重要位置。当他只需要就某个特定的领域独当一面时，他可以胸有成竹地应对自如，但是，当他不得不高瞻远瞩地做全局规划时，个人能力的局限性极大地限制了他的行动范围。他不得不战战兢兢地四处摸索，如履薄冰，他所做的任何一个决定都只是因为他不得不做出决定，否则他就只能是不可救药地陷于泥沼之中，或者延误全局的工作。
当你在那里摸索徘徊，为下一步该采取什么行动而举棋不定、犹豫不决时，整个公司的业务运转并不会就此停止、耐心地等候你做出决定。不同的部门就像是拉着同一辆马车的几匹马，如果其中的一匹马停止了奔跑，整辆马车也就停顿了下来，整个局面将是一片混乱不堪。所有的部门都是相互依赖的，你必须确保有充足平稳的原材料供应，以便支撑整个生产流程。例如，为了处理原材料、劳动力和机械设备，销售部门必须负责推销生产的货物，而流通部门必须担负起保证销售和生产两个环节有序运转的职责，如果其中的某一个部门减缓了它的节奏，势必会影响到其他部门。因此，如果说某位下属不能跟上组织前进的步伐或者是没有足够的能力胜任工作时，遭遇挫折和失败是不可避免的。
当这种情形果真发生时，当某位下属获得提拔而业绩平平或力有不足时，通常就意味着他在组织中的职业生涯的完结。之所以会出现这样一种现象，并不是因为组织的首脑想要就此解雇他，而是因为他个人的心态很难摆正-他一般很难做到知难而退，心甘情愿地返归原来的工作岗位。我们并不能因此而责备他。试想一下，让一个获得升迁的人又重新回归原来的老位置，这的确是一件让人在心理上很难接受的事情。这会伤及他的自尊，不管这种想法是正确的还是错误的，总而言之，他会认为这是一件令他在同事面前大丢面子的事情。
某位下属无法胜任某项工作，这并不一定意味着是有失体面的事情。在棒球运动中，一个棒球运动员很可能是一位优秀的击球手，但却是一个糟糕透顶的投球手。如果他试图去做一个投球手并遭到了挫败，他也完全没有必要就此认为自己的运动生涯完蛋了。因为他完全还有可能成为一个一流的击球手-只要他能够正确地判断自己的长处并找到适合自己的岗位。
人们之所以都热衷于在一个规模庞大的组织中工作，原因之一就是大型组织专业化分工更为精细，能够提供更多的不同性质的工作机会，不同的人总能找到一个适合自己特点、能够得心应手的工作岗位。他可以在组织内部不停地跳动，寻找适合自己的岗位。如果他在事业上谋求成功的强烈欲望压过了他的自尊心，他就会绕开存在于某一前进方向上的明显的障碍，转而开始另一方向的努力。但是，由于事实上没有人真正喜欢遭遇障碍，并且障碍和挫折经常会使人们沮丧失意、蒙受羞辱，甚至因此一蹶不振，因而对于管理者来说，在提拔升迁下属这一环节上小心谨慎、深思熟虑还是必需的。否则的话，很难避免出现这种现象：升迁不仅仅无助于下属的发展，反而被证明是对他们的一种伤害。