团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队合作在社会分工越来越明细的今天变得尤其重要。一个人的力量是有限的，两个人的力量是有限的，但是一个有很好的团结协作精神的团队力量就会很强大。作为世界首富、IT界的精英、商业界的英雄，盖茨的巨大成就令世人赞叹，而他带领的微软团队更是让人叹为观止，在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。员工们所在的团队随着时间的推移也会不断地发生变化。他们的弹性是很大的，有的员工在这个团队里可能是队员，到了另外一个团队则可能是队长。他们没有固定的上班时间，没有具体的下班时间，办公室24小时都开着。
不做“光杆司令”
比尔·盖茨说：“单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。”团队合作是一家企业成功的保证，也是个人成功的前提。管理学上有一个著名的“木桶定律”：一只木桶的容量取决定于那块最短的木板。无论其他的木板有多长，它们对于木桶的容量都不会带来丝毫的改变。因此，只有所有的木板都很长。木桶的容量才会大。从这一方面来说，微软更像是一只木板长度整齐的木桶，它并不强调和鼓励个人英雄主义。而是更注重团队整体力量的提升。
中国有句俗话说得好“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，当然，如果把三个臭皮匠放在一起，不一定真的会顶一个诸葛亮，但是我们从这句俗语中却可以看出集体力量所产生的合力是巨大的，它远远超过我们单独个体力量的简单相加，这便是管理学上讲的“1+1＞2”的道理。比尔·盖茨也许并不懂得中国这句俗语的意思，但是这个道理在全世界却是通用的。
微软应聘员工的一个必要条件就是善于与人合作，微软张湘辉说：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。美国微软开发WindowsXP时有500名工程师奋斗了2年，有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”
比尔·盖茨总是对他的员工谆谆告诫说：不要任何事情都想一手包揽。当你在思考一个难题或是苦思一个有特色的新点子时，不要忘了去征求一下你同事的意见，也许会因此得到更好的结果。比尔·盖茨自己也是这样做的，比尔·盖茨在最初创业的时候，就充分认识到团队的力量，运用了团队的合力迅速占领了市场。比尔·盖茨与他的合作人保罗·艾伦的强项都在技术方面，对管理没有多少经验。但是公司的发展和壮大无疑需要高级的管理人才。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默，盖茨多次邀请鲍尔默来微软工作，并出让了公司25%的股权，1980年夏天，史蒂夫·鲍尔默来到微软公司，鲍尔默的到来让微软开始了一个转折点。他一方面承担了微软公司的全部日常管理工作，另一方面又不断地给比尔·盖茨提出重要的建议，以改变公司的形象和扩大公司的市场。比尔·盖茨听取了鲍尔默的建议，实现了股份上市，股市的集资使得微软公司成为世界级的著名软件公司，并不断开拓了众多的领域。此外，盖茨还请来了很多很优秀的人才，其中有很多都不是从事电脑软件开发专业的。而正是这些人的加入，让微软的那些软件天才们如鱼得水，能够集中精力搞软件技术。
1981年底，盖茨请来了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森来负责公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。汉森对软件方面完全是外行，但他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。汉森一上任就给这群只懂软件，不懂市场的员工，进行了一次生动的启蒙教育：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。”“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”在汉森的极力主张之下，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，所有微软公司不同类型的产品都打出了“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲及至全球都成为家喻户晓的名牌。
每当比尔·盖茨又要开发一项新产品或者因为竞争对手的攻击而大伤脑筋时，他都会随手写出一些下属的名字，然后召集这些下属碰头，来一个非正式的“头脑风暴”，向其叙述目标及限制，稍作休息后正式进入相互讨论、交换意见的过程，这时候大家的大脑都被充分的激活，每个人都会提出自己的看法，或者对别人的看法进行修改和补充，使其更加完善，这样比尔·盖茨的思维也变得开阔起来，远远胜过一个人在办公室内苦思不解。最后，因为群策群力，使问题得以解决，而与会的成员也因为受到重视而觉得十分受用。
一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的。术业有专攻，不可能出现面面俱到的人才，所以团队的根本就是合力，而不是过分偏重个人。
微软的一名员工迪恩·哈查穆维奇为Windows系统重新设计Word时，希望让使用者能够轻易地应用画线功能来画好图表和制图。但是，在冥思苦想了很长时间，依然找不到具体的实施方法，于是，他决定听一听同事的意见。他向同事们解释了自己的意图，他说希望能够让使用者自己来设计段落的格线，或是自己能够很方便的画出各种不同形状的线：粗的、细的、破折号或是等号。他边说边在纸上画着他说的各种线条和符号。他的同事看到他在纸上画的符号后，随口说道：“这很简单，你只要把你在纸上列出的这些线条都在Word里面列出来，让使用者能够根据自己的需要随意点击就可以了。”迪恩突然间看到茅塞顿开，他惊异地盯着他的同事说：“哦！上帝呀！这简直太棒了！”没想到与同事的一翻谈话，能够这么轻松地解决了困在他头脑里这么久的问题。就这样，他们把这个绝妙的点子运用到Word里面，取代了原先可能发展成的复杂指令，只要使用者进入菜单的“格式”中选取“边框和底纹”，画面上立即会出现那天迪恩同事随手画在纸上的各式线条。
团队合作让微软变得更加强大，正是团队的力量让它更加坚不可摧。现在的社会竞争激烈，单单凭借一个人的力量，是不足以成功的，因此任何一家企业，在招聘员工时，都把能否“崇尚团队合作”当作一个重要的衡量指标。不能与同事友好合作，没有团队意识的人，即使有很好的能力，也难以把自己的优势在工作中淋漓尽致地发挥出来，甚至难以在职场立足。
有一个年轻人应聘到一家知名的广告公司做策划，刚上班的第一天，经理就给了他一个策划选题，让他尽快完成，年轻人不敢怠慢，立刻着手策划，但是这个选题太大了，中间的枝枝节节很多，远远不是他一个人能够在这么短的时间内完成的，规定的时间过去了，年轻人没有按时完成经理交待的选题，当他垂头丧气地来到经理室的时候，经理似乎已经知道了结果。经理问他是如何从事这项工作的，他说：“我真的非常重视这项工作，甚至不吃饭不睡觉的用心策划，可是方案太大了，我一个人真的顾不过来！”他显得很委屈。这时，经理问到：“既然你一个人觉得力不从心，那为什么不尝试着和其他的同事合作来完成呢？”年轻人愣住了。经理说：“这就算是你来公司上的第一堂课吧，记住，一个人的力量终究是有限的，学会与同事合作往往会取得事半功倍的效果。”
一个人若想成功，必须抛弃个人主义的思想，培养团队精神，善于同别人合作，当然，这并不是说我们要凡事都依靠别人，而是让我们不要以自我为中心，在积极地发挥出自己最大能量的同时善与我们周围的同事互助合作，这样才能更出色地完成我们的工作。
拥有一支有凝聚力的团队
比尔·盖茨指出：“在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。”
企业讲究团队运作，组建一支具有凝聚力和创造力的高效团队是一个企业发展壮大的前提条件。二十几年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队的理念引入他们的生产过程中时，曾经引起巨大的轰动，因为当时还没有几家公司有这样的理念，然而事实证明，这个做法是非常有远见的。今天的竞争中，团队在一个企业中的作用越来越重要。
微软在创业之初就十分重视高效团队的打造，合理的团队架构是微软成功开发一个软件产品的基础。微软的开发团队模型是以“三驾马车”架构为核心的矩阵模型，保证了团队成员各司其职，充分沟通，开发出符合用户需求的高质量产品。微软向世界正式推出Windows95产品时，曾经进行了一场声势浩大的市场推广活动，这场令人叹为观止的营销传播活动在全球持续进行，前后历时24个小时，活动费用超过2亿美元。所有的这些沟通活动展示了整个营销沟通的伟大力量，同时也体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他公司的团队协作精神。这场声势浩大的市场营销传播活动整合了公共关系、事件行销、广告和零售刺激等各个层面的内容，一个团结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显而易见。微软正是利用长期以来各个部门、各个层次的员工协作的传统，将这个活动顺利地执行了下来。
比尔·盖茨说：“微软是一个大家庭，在这里的每个成员都是家庭中不可缺少的一分子。我们从来就是以整体的合力与集体创造精神与别人竞争的，这是微软的发展无难可阻，无坚不摧。”在日益激烈的企业竞争中，团队协作正被越来越多的人们所关注，严密有序的集体组织和高效的团队协作是公司取得高速发展的最明显和最重要的因素。有人曾这样描述微软这一拥有强大竞争实力的对手：“他们的能力很难超越。刚开始我们都觉得竞争不过他们是因为他们员工的素质普遍比较高，于是我们也换了一批素质同样很高的员工来应对他们，但结果还是不理想。后来我们总算明白了，与他们过招的，不仅仅是与他们前沿阵地上的几个冲锋队员，他们的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。而这样一个高效的团队恰恰是我们缺乏的。”
在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。员工们所在的团队随着时间的推移也会不断地发生变化。他们的弹性是很大的，有的员工在这个团队里可能是队员，到了另外一个团队则可能是队长。他们没有固定的上班时间，没有具体的下班时间，办公室24小时都开着。
微软亚洲研究院刚成立时，招了几名年轻的博士做语音识别——从头开始做中文语音识别，还要超过别的公司已有的产品，难度很大。有人提议，可以找总部英文语音识别组问问。英文语言识别组一听，马上热情帮助，等对方解答完已经是美国的半夜了。3个月后，几名年轻博士的工作就有了突破性进展。其实，在微软，不同部门之间的竞争也是很激烈的，但是他们却清楚一点，当他们面对外界的竞争压力时，他们本身就是一个强大的团队，关键时刻，必须团结一致，也正是因为这种精神，微软才能在一次次的竞争中稳操胜券。
一个高度协作的企业，要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。在这些企业中，个人也许并不是强大的，但集体却往往能表现出强大的竞争力。如何才能让团队成员优势互补，形成最大的合力呢？比尔·盖茨在这方面的做法很值得我们借鉴：
建立共同的目标。有的团队之所以是一盘散沙，就是因为他们没有一个确切的目标。当一个人不知道他驶向哪个港口的时候，所有的风向都是错误的。因此，对于一个高效的团队来说，树立一个共同的奋斗目标，无疑是树立团队精神的最佳方法。目标使团队的每个成员能够产生共同的希望，从而建立起团队的认同感和归属感。古希腊哲学家亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确、现实的目标——一个奋斗的目的。”
人员的相互协调。协调是团队精神的核心部分，特别是对于服务环节上所发生的于部门间“边缘”或界限“模糊”的问题，团队精神中的协调部分就发挥着尤为重要的作用。例如，当某个涉及两个或多个部门的事情或失误发生时，不是先从自己查找原因，只强调客观原因，将责任推出；或指责其他部门，认为是主观所致，与我无关。这样一来，本来可以通过相互了解、共同探讨、查找原因、寻找共识的处理方法来解决问题，却因不善于或不肯协调、不发挥团队精神而产生争执，甚至上升为部门间的矛盾，既影响了部门间的工作配合，又对员工的心理也产生非常不良的影响。