有效的积极沟通。沟通是团队精神的直接表现形式。在发挥团队精神时，不仅管理需要沟通、人际关系需要沟通，工作的相互配合也需要沟通，解决问题和思想工作更需要沟通。沟通就是了解、就是协商、就是交流、就是通气。同时，沟通有时是单向的，有时是双向的、相互的。沟通是工作所需的基本方法和技巧。良好的沟通对工作起着不可忽视的作用。如果我们只重部门利益，忽视和相关部门的交流与协商，不能进行有效的沟通，不注重团队精神的发挥，那么，部门间的争执、意见便会由此而生。
此外，一个有凝聚力的团队还应该具备合理的组合结构，其中包括：
专业结构。比尔·盖茨曾说，作为企业的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。具有专业知识的人才，是组建团队必不可缺的成分。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、供销专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。这样的专业人员组成的团队，才是最理想的。
年龄结构。一个领导班子应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄与智力存在着相关关系。而且每个个体之间是有很大差异的，并随着年龄的增长，各种机能都在退化。一般而言，一个合理的年龄结构，既包括经验比较丰富、年龄稍长些的人，又包含奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样既保证了班子总体的年轻化，又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。
智能结构。有些人是“思想家”型，这类人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力、综合力和判断力，擅长于在实际工作中发现问题、分析问题、提出问题；有些人属于“组织家”型，这类人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力，有些人属于“实干家”型，这类人能很快地理解领导的意图及当前的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力。最理想的智能结构应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
知识结构。由不同文化结构、不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。我们可以采用知识组合办法，把知识面较宽、接受事物较为敏锐的，但缺少专业深度的人才和专业上有相当深度的人才，组成紧密配合的团队。
素质结构。素质结构是指团队成员要在性格、志趣、气质、风度等方面保持协调一致。团队成员应具备这样或那样素质的成员相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙搭配。比如说，在性格上，有人性格外向说话直爽，办事果断。有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到，在作风上有人大刀阔斧，雷厉风行。有人慢条斯理，有条不紊：在气质上，有人足智多谋，果敢决断。有人骁勇善战，能冲敢闯，等等。这样组成的团队，才是一个领导能力强、工作效率高、团结协作好的理想集体。
在当今瞬息万变的市场里，仅仅拥有各自为战的人才是远远不够的。公司需要高度的团队协作精神来使信息得到广泛的共享，让每一个员工的工作都可以“建立在大家共同努力的基础之上”。要做到这一点，一方面靠丰富的知识储备，另一方面还依赖于现时员工彼此之间信息的充分交流。每个人都在汲取知识，而他们的收获都会为公司共同的“知识仓库”添砖加瓦。
组建精锐部队，发挥最大功效
比尔·盖茨说：“最好的软件是由少数的几组人创造的。”在他看来，大机构容易僵化，因此，微软一直以小组为工作架构，其运作方式比照中小企业。比尔·盖茨认为，这样可以让员工感到拥有自主权和决策权，能够发挥出最大潜力。
有人认为企业要做大，团队也要跟着大起来，所谓“人多力量大”嘛！这是一种严重的错误思维。如果这样发展下去，很可能会给企业带来危机。因为团队越是庞大，人员就越是臃肿，组织机构越是复杂，而复杂的组织结构往往导致“官僚思维”产生和注意力的分散，从上层管理到基础管理的环节增多，“管理链”拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲，同样，从下层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲，这样团队的精诚合作精神便荡然无存了。这样势必导致对市场反应迟钝，从而导致企业危机。
微软借助先进网络模式，将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”（又称“专案小组”）。每一个小组的人数以200人为上限。每当小组的规模膨胀太大的时候，盖茨就马上把它拆分成许多更小的特殊单位，这样的结果就是微软始终保持着高效和活力。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，都是交给不同的“工作小组”负责开发的，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计最佳的软件。除了一个全力研发Excel软件的独立单位外，其余的“特殊小组”都是根据产品的不同特质来决定，其目的只有一个设计出几近完美的软件。无论如何，这种小组规模让成员感觉他们的目标专一，可以全力以赴而不需担心其余的琐事，甚至可以看到他们努力在一项计划上的影响力。
在微软早期发展阶段里，当公司决定从西雅图迁走时，它的雷德蒙总部被有意设计成强调小型团队特征的样子。为了提供合适的环境，在许多楼的第二层都设立了方便的公共设施，这方便他的开发成员每天都可以交流，微软总部的设计没有采取传统公司的设计做法。比尔·盖茨还确立了机制来促进小型团体有效发挥才智。据麻省理工学院的迈克·库苏玛诺教授说，在微软，比尔·盖茨创造了一种特殊的文化。这种文化使人们无论以个人形式还是以团队中一员的形式都能发挥出创造力来，同时也能定成商业计划与任务。微软产品开发原则被描述为“协调与稳定”原则。这包括通过不断改进特色产品与“确定”资源来重点扶持创造性人才的能力发挥，并且“不断协调”使各个部门平行发展。
恐龙和蜥蜴属于动物学分类中的同一科目，但是恐龙要比蜥蜴大得不知多少倍，恐龙看起来很强壮，然而在适者生存的生物进化过程中，恐龙早已灭绝，而蜥蜴则凭借机智灵活的小个体至今繁衍不息。这就是适者生存的“恐龙效应”。这与团队的组建有着共通之处，团队的战斗力和竞争力不是以规模来衡量的，越是大的团队运作起来越迟缓，恐龙之所以灭亡，也正是因为它的身子同脑子相比实在大得不成比例，神经系统的传导作用越来越小，感觉和反应越来越迟钝，终至被淘汰。因此，像比尔·盖茨指出的一样，组建小巧的团队才是明智之举，团队的规模不在大，而在于“精”，只要团队组建合理，能够把每个人的潜力都发挥到最大化，才是最重要的。比尔·盖茨说：“如果把微软的20名顶尖人才全部挖走，那么微软和其他的普通公司将没什么两样。”每个人的身上都蕴藏着巨大的能量，而一个人往往并不知道自己有多大的能力。作为一个统领企业的领头人，不应该只看到庞大所带来的辉煌的表面，而应该注重实质，把员工身上的潜力最大限度地挖掘出来，那这个企业的前途就会无限光明，最终取得令人赞赏的业绩。
让团队雄赳赳，气昂昂
比尔·盖茨说：“想要知道公司的效率高不高，管理得好不好，完全可以从员工的脸上看出来。在微软的员工脸上，我看到的是微笑和专注。”
一个团队的战斗力与创造力首先取决于团队成员精神状态。士气低落的组织不是任何人的对手。领导者必须努力激发和鼓舞团队的士气，这是现代企业走向成功、创造卓越的前提条件。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3／4是由士气构成的。好的团队应该是有那种雄赳赳、气昂昂势不可挡的士气。
一个具有高涨士气的团队有着极强的内部凝聚力，成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，更没有离心倾向，成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感和较强的归属感；成员都明确地掌握和理解团队目标并且对目标及领导者抱信任和支持的态度，每个成员都有维护团队继续存在与发展的愿望。试想一下，这样的团队又怎么能无坚不摧，无往不胜呢？
团队士气的高低对于企业和个体的良好发展有着极为重要的作用，在实际的团队运作中，能够影响团队士气的因素主要有以下方面：
团队领导者的用心所在。一个优秀的团队离不开更加优秀的领导者，如果领导者能够时常洞察民情，作风民主，乐于接纳意见，经常同团队成员交流沟通，势必使团队士气高涨；反之，如果领导者，高高在上，独断专行，只会指挥不会兼听，肯定会压抑成员积极性和创造性，团队的士气又怎能不降低？
付出与回报成正比。员工为团队工作，付出精力和辛劳，无疑要有同样的回报与之成比例才能使成员获得心理上的平衡。因此，公司和团队领导者要通过各种方式，包括物质上的或精神上的，使员工得到他们应得的利益，并且感到团队的温暖。同时因为这些回报代表着员工对团队的贡献，因此分配方面必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动员工的积极性，提高团队士气；反之，则会挫伤员工的积极性，降低团队的士气。
相同的目标追求。士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就休戚相关的心理。如果团队成员赞成、拥护、接受团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气高涨。
做到人尽其才。同一企业的每个员工都会有不同的特长，因此只有把宝贝放在正确的地方他才会发出耀眼的光芒，团队领导者应该尽量让团队中的每个员工的工作适合个人的能力与特长，使他们的个人才能在工作中有用武之地，这样他们才会在工作中体会到无穷的乐趣，容易产生成就感和满足感，因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以，工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。