总的说来，企业流程具有目的性、结构性、层次性、整体性、动态性等特点。所谓目的性是指所有流程都是为了达到某一个或某几个目的；所谓结构性是指企业的总流程是由很多子流程所组成，流程与流程之间可以通过某一个接口连接共同组成一个总流程；所谓流程的层次性是指流程与流程之间有从属关系，某一个子流程可能是某一个总流程的一个环节，而某一个孙流程可能又是某一个子流程的一个环节；所谓流程的整体性是指流程的作用并不是由各环节以及各个子流程简单加总的结果，会表现出有别于各个环节以及各个子流程的整体特征；所谓流程的动态性是指流程总是处于一种不断变化发展的状态中。
企业的流程具有目的性。如果说，战略管理解决的是怎样做正确的事，那么流程管理解决的就是怎样把事情做正确，流程管理的有效性会受制于战略管理的有效性。
企业的流程是企业各种资源的流动方式和顺序。如果资源的流动路线太长，除了延长资源的周转时间，降低资源的周转率外，还有可能在每一个环节都造成资源的流失。因此，我们应尽可能缩短资源的流动路线，减少组织的管理层次。另外，企业的资源在流动的过程中，必然会存在等待的现象。因此，如何安排各项任务，使得资源的总体等待时间最短，效率最高，是流程管理中的一项重要内容。在我们的日常生活中，也经常可以接触到任务安排的问题。比如说，银行就存在如何安排使得顾客的总体等待时间最短的问题。为了解决这个问题，银行想了很多办法，比如说对不同的业务进行分类，通过分类，把开户等特别耗时的业务和存取款等耗时较少的业务分开，分别在不同的窗口办理，这样就可以减少一部份顾客的等待时间。类似的，有些超市的收款处设有快行道，专门为购物不足5件的顾客服务，这样的话，购物少的顾客就可以不必等那些买几十上百件商品的顾客。在饭店里，一般会秉承先来先炒的原则，但如果某单业务只是一个人点了一个菜，则一般会优先安排这单业务。人们通过长期的摸索，对性质相同的任务总结出了一些能够节省总体等待时间的作业排序原则：1、先到先作业，2、后到先作业，3、最短时间优先，4、交货期最早优先，5、等待时间长优先，6、剩余缓冲时间最小优先，7、临界比最小优先。任务性质不同的作业排序则会要用到统筹方法。说到统筹方法，很多人都会想到泡茶的例子。在泡茶时，如果按照洗茶壶、拿茶叶、洗茶杯、烧开水、泡茶喝的顺序，则属于一种低效率的安排，因为如果洗茶壶和洗杯子安排在一起的话可以减少走动的时间，如果先安排烧开水再安排其它事情的话可以减少等待的时间，所以正确的顺序安排是烧开水、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶、泡茶喝。当然，企业的任务安排更复杂，因而也更有发挥空间。
设定了资源的流动方向、流动路线、流动速度、流动原则之后，企业管理者还必须采取适当的监控措施。所谓监控，是指通过分析流程的各种信息，判断、衡量流程的运行状况，以便及时处理各种异常情况。监控的原则是要能够自动获取足够的流程信息，要有一套衡量指标。卡普兰和诺顿在《战略地图》一书中强调：“如果你不能描述，你就无法衡量；如果你不能衡量，你就无法管理”。由此可见衡量对于管理的重要意义。控制可以分为内部控制和外部控制。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中对内部控制也就是他说的“自我控制”有一段较为深刻的论述：“每一位管理人员都应该得到衡量自己的绩效所必须的各种信息，而且应该及时地得到这些信息，以便能够做出必要的修正，并取得预期的成果。同时，这些信息应该送交管理者本人，而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来进行控制的工具。”“控制中要注意几点：一，控制是一种经济原则，而不是一种道德原则。控制的目的，在于使生产流程能够顺畅地恰当地符合高标准地运行。如果为了节省99美分而花了一美元，那就不是控制。二、控制必须预先设定，必须设定希望达到的理想绩效以有根据标准允许的偏差。控制必须基本上坚持例外原则，只有在相对于标准而言出现重大偏差时，才进行控制。只要生产流程在预先设定的标准以内，它就是在控制之中，而无须采取任何行动。三、必须根据所做工作的反馈来进行控制。工作本身必须能够提供信息。如果要经常进行检查，那就不是控制了。”对于外部控制，郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中有一句广为人知的名言：“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”当然，对于小企业来说，管理者有可能检查所有的事情，但对于具有一定规模的企业来说，管理者根本无法检查所有的事情，因此必须找出一些需要特别关注的关键控制点，并通过以点带面，达到控制整个流程的目的。
企业的经济业务是纷繁复杂的，意外事件是无法避免的。因此，在进行流程设计时，哪些事情要纳入流程管理的范围，要按照流程来处理，哪些事情只能按照例外事件来处理，这需要认真地加以界定。一般来说，企业的人力资源普遍只有中等资材，天才只是极少数。因此，流程只能设计为使具有中等能力的人能够处理事情的一种工具，如果试图设计能够处理例外事件的流程，那必然会事倍功半。另一方面，如果流程设计不合理，流程管理的范围太窄，例外事件时时发生，搞得企业的管理者时时在救火，那么流程设计也就失去了它的意义了。
一般来说，流程的设计、优化与重组除上面提到的要点之外，还要符合以下原则：
一、流程应该以客户价值为中心，而不是以完成任务为中心；
二、流程的某一个环节存在的条件是该环节要能够增值或者有利于增值。
三、使决策点靠近工作执行的地方。“海底捞餐饮公司”之所以能够成为肯德基、必胜客、联想等众多企业的取经对象，当然有太多的成功经验。就其流程管理来说，值得一提的就是它即使是普通的服务员，也有权利给自己的熟客送个拼盘或者打个折扣。比如说，有一次，有位顾客在就餐的时候不经意地夸了两句爆米花好吃，在临走的时候，服务生居然主动给他们那一桌的七位客人，每人拿了两包打包的爆米花。“海底捞”的这种做法正是它能宾客盈门的重要原因之一。
四、职责和权限尽可能下放，要充分发挥各级人力资源的最大效用，避免杀鸡用牛刀的现象发生，同时让最需要的人拥有相应的权力。
五、明确流程的责任人：每一个流程都要指定相应的责任人，这名责任人必须是流程中的一分子，能够随时掌握流程的运行状态，也必须有相应的权力，能够调动相关资源。
六、一般来说，越低级别的员工对越低级别的子流程负责，越高级别的员工对越高级别的总流程责负。
经营管理标准化
所谓标准，简单地说就是指对相似的事或物所做的统一性规定。标准有很多种类。按制订标准的主体分类，标准可以分为国际标准、国家标准、行业标准、企业标准、部门标准等；按照标准的属性分类，标准可以分为基础标准、技术标准、管理标准和工作标准等；按照标准规范的内容分类，标准可以分为产品标准、工程建设标准、方法标准、工艺标准、环境保护标准、过程标准、数据标准等。
标准化管理首先要求管理的对象要有相似性，管理对象没有相似性就无法采用同一种标准。其次要求管理的对象要有重复性，管理的“物”会重复出现，管理的“事”会重复发生，如果没有重复性，标准化也就没有任何意义。此外，标准化还要求“标准”具有强制性，如果没有强制性，标准化就无法真正落地。一般来说，标准在制订出来之后，有一个实施、修订、再实施的循环过程。
在市场经济中，存在一对矛盾。对于需方来说，总是希望供方能够尽可能满足其个性化需求，因而使得供方生产经营的批量有越来越小的趋势。但对供方来说，生产经营的批量越大，一般成本会越低，管理会越容易，因此，从供方来说，生产经营的批量又是越大越好。需方的多样化要求与供方的批量化要求永远是一对不可调和的矛盾，解决这对矛盾的方法之一就是标准化。这里只举两个例子来加以说明。其一是服装生产，传统的服装生产方式是量体裁衣，这样完全符合顾客的个性化需求，但这样做的话，一万个人有一万种尺寸组合，对于生产企业来说，结果会因为批量太小而导致生产效率十分低下。而现代的服装生产方式则是将成千上万的顾客的不同身材归结为一、二十种类型，最后生产出一、二十种标准化的产品，既大体上满足了顾客的个性化需求，又满足了服装企业的批量化需求。其二是计算机生产，戴尔计算机之所以能够成功，原因之一就是它将计算机分解为若干标准组件，通过标准组件的个性化组合来满足顾客的个性化需求，同时又满足了生产企业的批量化要求。
总的说来，标准的引入对于企业来说有如下作用：
一、标准化使得企业在一件事情上的工作成果可以基本不费成本地推广、复制到类似的事情上。事实上，这也是连锁店优势的主要来源。
二、标准是企业的生产经营管理技术能够被总结、传播、积累、发展的基础。如果没有一定的标准，你说的圆筒是3寸的，我说的圆筒是4寸的，大家就永远无法说到一块去。由此可见，标准化的生产经营活动有利于研发出新技术、新工艺、新的科研成果，也有利于上下级之间、同事之间的交流，更有利于促进各级员工特别是新员工的生产经营管理水平。
三、由于现代化生产分工越来越细，如果生产经营活动没有一定的标准，如果产品的零配件没有一定的标准，那么生产经营管理的各个环节就无法很好地衔接。
四、通用化、可以分解组合、可以多处使用的标准件的大量出现，可以减少中间过程生产的品种，有利于在批量化生产经营的基础上满足客户和消费者的多样化需求，并有利于提高企业对客户和消费者需求的快速反应能力。
五、标准是检验产品或服务质量的一种工具，是企业产品或服务质量的重要保证。
六、标准是评价员工工作绩效的一种工具，为员工努力工作指明了方向。
七、标准化能够减少企业生产经营管理活动的随意性，增强其科学性。
八、标准化能够减少企业生产经营管理活动的变动性，增强其均衡性。
九、标准化能够减少企业生产经营管理活动的复杂性，使其易于进行。
企业的生产经营业务纷繁复杂、变幻莫测，但如果我们人为地将企业的生产经营划分为若干期间的话，在某个期间内，企业的生产经营业务是有规律性的，大多数业务是不断重复发生的，而且，我们可以将这些重复发生的业务归结为若干类别。划分期间、业务归类的目的在于，我们如何针对某一期间的某一类业务科学地制订策略并采用恰当的处理方法，由于这里的策略和处理方法具有先进性、通用性，以后无需再从头摸索，因而极大地提高了工作效率。