要更深刻地理解效用、价值、价格的内涵以及它们之间的关系，最好去看看一次交易的讨价还价过程。比如一件棉衣的交易，在交易过程中，卖方通常会说：“200元？我进货都进不到！”而买方则可能会说：“200元？我差不多可以买一件羽绒服了！”由此可以看出，在讨价还价过程中，从表面上看，买卖双方谈的好象是同一件事情，就是一件棉衣值不值200元。但实际上，他们使用的是两个不同的概念。卖方谈一件棉衣值不值200元是从其生产成本、采购成本的角度来谈，谈的是商品中所包含的“社会必要劳动时间”；买方谈一件棉衣值不值200元是从使用效果来谈，谈的是商品中所包含的“效用”。虽然他们谈的是两个不同的概念，但他们居然能够谈下去，很多时候还能谈出结果来。这是因为，他们谈的内容中包含一些共同的东西，这就是以价格形式表现出来的商品的价值。说句题外话，讨价还价是一种最典型的谈判，从讨价还价过程我们可以清晰地看到“求同存异”这条最基本的原则在谈判过程中是如何运用的。
效率和效益
所谓效益，是指收益总额，它强调的是绝对值；所谓效率，是指成本与效益之间的比例关系，它强调的是相对值；
效率是投入与产出之间的比率关系，主要用来衡量资源的利用程度。这里所说的“投入”，是指投入总量；这里所说的“产出”，是指最终产出。对于一件商品来说，“投入”是指从设计该商品开始到该商品消亡为止的全过程的所有资源投入，“产出”也是指这个过程的最终效用产出。之所以这样定义是要强调，要考察效率，不能只看某道工序的产出，也不能只看工厂完工出货的产出，甚至不能只看到消费者购买为止时的产出，而要看到消费者使用为止的最终产出。某些生产可能是有效率的，但对最终消费者来说，某些产出有可能是多余的，因此如果参照最终产出来衡量，局部的效率有可能不是效率而是浪费。
效率并不单指速度，速度只是一种狭义上的效率，它是指在单位时间内生产出更多的产品或服务，也就是时间的效率。
谈到效益和效率，不能不提它们的衡量指标。在企业的经营管理活动中，经常会用财务指标来衡量企业的经营业绩，这些指标可以归纳为三类：一是反映企业效益水平的指标，主要包括利润总额、净利润、销售毛利率、销售净利率、销售增长率等等；二是反映普通资产效率的指标，包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等等，也包括总资产报酬率、净资产报酬率等；三是反映现金运用效率的指标，主要包括现金流量、资产负债率、流动比率、速动比率等等。
在这三类指标中，具有“老板思维”的人往往会更关注后两类指标，也就是更关注资源运用能力的指标，以及作为企业的一种特殊的资源——现金的运用能力的指标。因为，效率是过程、效益是结果。如果没有效率的提高，就不会有良好的效益。但与此同时，具有“老板思维”的人很清楚地知道，这些指标只是反映了企业运用资源的一部分能力，还有很多资源运用能力很难用某种指标来反映。而且，经济指标永远只是经济业务的表面反映，我们还需要分析其中包含的丰富内涵。
之所以要看效率而不能只看效益，这是因为，只有高效率才会有发展后劲，才能做到可持续发展。要可持续地取得良好效益，就不能依赖于资源投入，而主要地是要靠提高工作效率。比如说，工人连续加班的效益可能是可观的，但这种效益不具有可持续性，其效率相当低，从长远来说必然会给企业带来一些不利的后果。
资源运用效率对企业来说是如此重要，它能够决定一个企业的成败。我们衡量一个企业、一个党派、一个国家的实力，最重要的是要看其运作效率，要看其运用资源的能力。从企业来说，各种风险投资者投资主要是对投资对象的商业模式和管理团队作出判断，因为商业模式能够反映出企业未来的资源运用效率，管理团队能够反映出企业未来的资源运用能力；从党派来说，国共内战初期，国民党军队的数量及其拥有的资源比共产党军队多得多，但******敢于预言能够在五年内打败国民党军队，是因为他十分清楚国民党军队和共产党军队的效率差异；从国家来说，我们可以看到，非洲国家一般资源都很丰富，但是多数国家都还没有摆脱贫困，另一方面，日本的资源基本上依赖进口，其富有程度却在全世界名列前茅。我们还可以发现，所有的富国毫无例外地都有办事效率高的特点，都有资源运用能力强的特点。
提高效益最好的方法就是提高效率，而不是其它。
为了提高效益，我们经常可以听到“增收节支”的提法。我认为这种提法并不科学，我怀疑它是会计师提出来的。不错，效益就是通过收入减去支出计算出来的，所以看起来，如果增加收入或者减少支出都能增加效益。确实，书店里有关控制成本的书堆积如山，都是教我们如何通过降低成本来提高效益。但可惜的是，这些书通常都无法为我们提供很好的工具，它们通常只是交给我们一把砍刀，再列一张成本费用清单让我们去砍。但实际上，收入和支出是一体两面，所有的收入必定要发生相应的支出，所有的支出都是为了获得某种收入。如果要增加收入，必定要投入相应的资源，毕竟天上没有馅饼可掉；如果要减少相应的支出，必定会影响某种收入。因此，不可能简单地通过增加收入或者减少支出来提高效益，而只有通过提高支出的收益率或者说通过提高效率来提高效益才是正道。
客户需求和客户价值
兔子与乌龟赛跑的故事有一种版本，是说兔子的失败是因为方向搞错了。没错，如果方向不对，那么结果就是跑得越快偏离目标越远。对企业来说，满足客户和消费者的内在需求就是生产经营管理的目标，如果没有瞄准“满足客户和消费者的内在需求”这个目标，那么结果就是生产越多，生产得越快，浪费就越大，效率就越低。
要有效地满足客户和消费者的需求，企业必须根据客户和消费者的特征对市场进行细分，再准确地进行市场定位，将资源聚焦于目标客户，而不是试图服务于所有的客户和消费者。企业只有服务于符合如下标准的客户才有可能有较高的资源效率：一是在相应的目标市场中，企业与竞争者相比具有一定的竞争优势；二是客户的需求相对简单或者相对集中；三是客户需求相对稳定；四是客户具有一定的经济实力，并有一定的发展潜力。
要有效地满足客户的内在需求，除了要准确定位目标市场外，在平时的生产经营过程中还要注意密切接触客户、搜寻并分析客户信息。这样一方面是为了更为深刻地把握客户内在需求的特征，另一方面是为了准确地把握客户需求的变化规律。
客户和消费者的需求是有其规律性的。一般来说，客户和消费者的需求中最重要的三个因素是：欲望的产生、对欲望的意识、满足欲望的购买力。
欲望是需求的起点。人类的欲望是无限的，因此人类的需求永远无法得到完全的满足，企业的市场永远存在成长的空间。企业在市场开发方面所要做的，主要是认真分析研究目标客户，发现对目标客户来说是现实的而不是理想的、理性的而不是冲动的、长久的而不是短暂的、高尚的而不是低俗的各种欲望，并通过开发出合适的商品和服务，唤醒目标客户对此种欲望的意识，将潜在需求转化为现实需求，进而通过各种促销手段和分销手段，将现实需求转化为实际需求。
研究目标客户的欲望，要利用联系的观点，将目标客户的欲望与目标客户的实际条件联系起来；要利用发展的观点，不仅要认识到目标客户过去和现有的需求，还要认识到目标客户未来的需求；要利用矛盾的观点，要认识到舒服与不舒服、快乐与不快乐、幸福与不幸福、满意与不满意的对立统一性。有这么一个故事，有个财主虽然天天锦衣玉食，但总是找不到舒服的感觉，他周围的人都无法让他舒服。于是他决定到外面去看看，走了很多地方，还是没有人能够告诉他如何才能舒服。后来，碰到了一位正在种田的农民，农民跟财主说，“先跟我一起来种田吧，种完田后我会告诉你怎么样才能舒服”。于是，财主答应了他。几个小时过去，财主累得浑身发软、满头大汗、又渴又饿。种完后，财主跟农民一起来到一棵大树下，吃了点心，喝了凉茶，四肢一伸，躺在大树下。凉风一吹，“舒服！舒服！”财主终于找到了舒服的感觉。
一般来说，客户和消费者会有理性消费的时候，也会有无谓浪费的时候；会有知性的一面，也会有无知的一面。因此，企业应帮助客户和消费者理性消费，避免无谓浪费，以及帮助客户和消费者掌握商品的有关知识。举一个例子，当消费者过量点菜的时候，很多饭店都会善意提醒消费者注意节约。从这个意义上说，千万不要把消费者当上帝，而是要把消费者当子女。因为我们对上帝只有盲目地顺从，而对子女，我们不只有关心、爱护和支持，还有教育和培养。我们与客户和消费者不是一朝一夕的生意来往，而是像父母与子女的关系一样，要和谐地度过很长一段时间，并期望能通过帮助客户和消费者成长而在未来获得更多的效益。如果任由客户和消费者任意挥霍或者无知地使用，不仅会加剧资源的紧张程度，也会损害客户和消费者的购买力。
要有效地满足客户的内在需求，还要努力为客户创造价值。“客户价值”已经成为当今流行语，然而不幸的是，这个词已经因为被用滥了而越来越失去了其本来的含义。所谓“客户价值”，并非简单地指八颗牙所表示的微笑，也不是简单地指一般的售后服务，而是如何以最少的资源耗用来最大程度地满足客户和消费者的内在需求。有一个广为流传的故事，是说一个牙膏厂，其中有一名员工，想出了一个提高销量的“绝妙好计”，那就是将牙膏的口子开大一点点，后来被采纳了，公司因此而业务大增。这样的公司，不管他露出八颗牙笑得多甜美，他都不是为客户增加价值，而是在损害客户的价值，他不是在为社会创造财富，而是在浪费我们有限的资源。
另一方面，企业创造的“价值”必须是客户和消费者所真正需要的。商品并不因为商品本身而有价值，它只是因为对客户和消费者有用才有价值。价值是客户和消费者眼中的价值，而不是企业眼中的价值，在满足客户和消费者内在需要之外的一切价值都是多余的。事实上，企业经常会提供一些对客户和消费者没什么意义或者无效率的“价值”。比如，飞机上经常会“免费”供应一些食品，这些食品的品种和数量都是固定的，包括奶油、蛋糕、肉类、饼干、面包，这些食品很多顾客不喜欢，或者喜欢也吃不完，这对顾客来说完全是一种低效率的“价值”。