上了天的能人即使不从云端里掉下来，日子也不好过，因为高处不胜寒啊！在地上时吃饭睡觉旁人能理解，到了天上还吃饭睡觉旁人就不能理解，你已是神了啊！如此，那就再回到地上罢！也不行，自古上山容易下山难，一不小心会摔个粉身碎骨。没奈何，上了天的能人只有苦着个脸，咬紧牙关撑下去。
企业文化建设近年来是如火如荼，方兴未艾，理解的不理解的无不张开热情的双臂，绽放着一张张一往情深的笑脸。理解而后倡导自然是可敬可佩，不理解却也跟着倡导究竟为何？原来企业文化暗合了他们道德高消费的心理，他们在巧借企业文化的时代快车搭售他们道德高消费的陈年老酒。他们精心炮制的企业文化几乎全是些与提升企业竞争力不着边际的道德高调。倡导这类贴上企业文化标签的道德高调，对公有制企业尚情有可原，它至多是一种****，因为从理论上讲让员工忠诚奉献于公有制企业还有着崇高的精神价值。但对于民营企业却纯粹是令人恶心的自私。是农耕社会狭隘忠诚文化的翻版。什么是民营企业员工的忠诚奉献和集体主义至上呀？说白了不就是员工多干活少拿钱，让老板多获利。作为员工，不论在什么性质的企业，爱岗敬业总是天经地义的，但作为企业该给的报酬也不能少，或者起码不能少了国家法律规定的最低保障。该给员工的不肯给，反这来却去指责员工斤斤计较，集体主义观念淡薄，不肯认同企业文化，不愿与企业共进退。让如此丑陋的企业文化见鬼去吧！
民营企业主张道德高消费除出于自私的需要外，还有消除员工因企业内部用人机制、分配机制扭曲失衡而产生的抵触情绪的企图。他们的如意算盘是：问题不在于企业的用人机制、分配机制是否公平合理，而在于企业送给员工一个什么样的认知标准，如果员工都能认同谦让、服从、尊师敬长之类的价值理念，那所有的扭曲失衡都是正常的。我不能断定他们的想法荒诞不经，但至少要有一个前提：即员工的脑筋少根弦，不会睁开眼睛看世界。
讲民营企业道德高消费其实是不准确的，因为真正意义上的道德高消费是企业的每个成员都能切实按高道德标准行事。民营企业提倡的道德高标准仅仅是针对员工而言的，老板自己并不打算那样做，他们实际上奉行的是刻薄、贪婪、自私的道德低标准。（千万看清楚，我讲的是主张道德高消费的民营企业，而不是泛指一切民营企业）依照孔圣人提出的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”道德教化规律，这类道德高消费企业必然不会收到任何好的结果，他们必然要从一个极端——道德高消费，滑向另一个极端——道德低消费。在******时代就当厂长的杭州正大青春宝公司董事长冯根生先生有段朴实平常的话，很值得所有主张道德高消费的企业老板记取：“你要员工关心企业，企业就先得关心员工；你要员工做到的，你自己就要先做到；你自己不想做的，你就不要强加于员工。”
孔子有两个学生，一个叫子贡，一个叫子路。子贡做了好事按鲁国法律应该得到官府的赏赐，但他选择了谦让；子路做了好事，当事人送给他一头牛，他老实不客气地收了下来。孔子知道后表扬了子路，批评了子贡。我第一次听到这则趣闻时，的确大大地吃了一惊，以我的想象：孔子乃中国五千年文明史上位居第一的道德大家，无疑会薄子路而厚子贡，但事实却偏偏不然。可见，即使是高山仰止，景行行止，阔得可怕，大得吓人的孔圣人也是反对用悖逆人性的高道德去教化万民的。
再回到开头“三个火堆”的故事中来，如果我们进一步把火看作是企业的经营，那么奉行道德高消费的企业将如同奉行道德低消费的企业一样，都不能把星星之火变成燎原之势。唯有奉行道德适度消费的企业才能红红火火地永续经营下去。事实也正是如此，与中国企业的道德高消费、物质低消费相反，欧美企业是物质高消费、道德适度消费。他们主张的道德是员工能身体力行的道德，是合于天理人性的道德，说到一定能做到，因而他们的员工是富有激情的员工，他们的企业是充满生机与活力的企业。
不久前，中央已提出：要树立可亲、可敬、可信、可学的道德楷模。真是太及时、太英明、太好了！但愿到最后不只是一纸红头文件而已！
9、戏不足，神来凑
当老板因一连串失误导致自己在员工中的威信急剧下滑时；当老板无法凭良好的经营管理能力和个人魅力赢得员工的尊重时，他们常常会想到神，想到神的神通广大，神的神妙莫测，想到信神、敬神、造神、装神。他们企图借神威、神力、神气来帮助自己捡回失落的权威，一句话戏不足时则神来凑。于是有人烧香磕头、求神拜佛，把难解的症结交给道士，把皮球踢给菩萨，特别是在企业猝不及防，接二连三的遭遇血光之灾后，老板会想：从投资兴业到尔今，这么多年了一直太平无事，一帆风顺，为何今年突然一反常态，祸不单行？莫非自己无意中得罪了某方神圣。他不懂得他的企业规模已超出了一个临界点，在临界点内疏于管理仅仅是个效益高低问题，在临界点之外，管理的重要性凸现，疏于管理必定会付出沉重的代价乃至企业的生命。接二连三的血光之灾正是无声的警告。此刻的他理应反躬自问：近期管理上有无伤害员工积极性的举措？有，赶紧纠正，亡羊补牢，犹为未晚。
有人把自己关进深宫大院，人为地增加管理阶层，虚高身份，用一道道铁门，一张张公文把自己包裹得严严实实。轻易不肯露脸，偶尔露脸一次也是一副高视阔步，降尊纡贵的架势。中下层员工要见他一面比晋见中央首长还难。大清早，手下人出于礼貌跟他打招呼，他故意摆出一副不屑一顾的神色，“哼”都懒得“哼”一声。他以为这样一来，大伙就会把他当作高高在上的神，对他必恭必敬，百依百顺。他也不忘进一步为自己编织一系列神话故事：想当年自己是如何地英雄盖世，名震一时，过五关斩六将不过是小菜一碟，横扫市场卷如雪，气吞万里如虎。他不断地往自己脸上贴金，把自己打扮成以天下国家为己任的救世主和全心全意为人民服务，大公无私的老奶牛，他不时告诫员工：“我完全是为了干一番事业，为中华民族争口气，为社会作贡献，为政府排忧解难，我可不是为了钱，我顶讨厌别人跟我讲钱了，诸位同仁可要牢记在胸噢！”如此热衷于装神的他，大多也是年青守旧的他，因为年青的他容易被人们看作“嘴上没毛办事不牢”，可信度低，年青的他为了维护自己的权威只好求救于中国农耕社会的礼治而出此下策。
还有人在公司内大肆营造神秘气氛。踏入他公司的门槛仿佛进了保密局一般，到处有竖起的耳朵，到处有警惕的眼睛。三个一档，五个一群，说话的声音犹如蚊蝇谈心，小得不能再小，且左顾右盼，闪烁其词。言语中充满了使新来乍到的人丈二和尚摸不着头脑的暗示，动辄来一声“嘘”或做个暂停的手势，摇摇手，踢踢腿，惟恐一不小心走了风声，泄漏了国家核心机密，人人做出庄严肃穆的神情，千金难买一笑，步履沉重，空气中弥漫着死一般的寂静，压得人没办法喘气。从老板到员工围绕信息所进行的保密简直是天衣无缝，里三层外三层，重重叠叠。搞营销的不知道一年的销售收入与客户名录；管人事的不了解员工的薪水和人员调配；负责生产的不清楚工艺配方；肩膀上扛着财务总监头衔的不晓得公司的支出多少。营销、财务、人事、行政、技术、生产事无巨细，无不罩上一层神秘的光环。当然罗，顶神秘的还数那密不透风的老板办公室，差不多成了戒备森严的军事禁区，里面的任何一个细微变动，哪怕是一支笔、一只杯子、一把椅子都会让老板神经质的想上半天。每次出门前，老板总要三番五次地看看橱柜，拉拉门锁，既不相信别人也不相信自己。然而，恰恰是这样的公司偏偏喜欢整天将沟通、协调、团队、合作等词句挂在嘴边，写在墙上，真乃滑天下之大稽！
10、本土化的陷阱
胡适先生早年曾将中国人对待中西文化冲突的态度列为三种，一是抵抗西洋文化。二是选择折衷。三是充分西化。他还进一步指出：“抗拒西方已成过去，没有人主张了，但所谓”选择折衷“的态度看去非常有理，其实骨子里只是一种变相的保守论。”我以为把胡适先生的这一意见放到对当今中国企业进行的本土化管理的评价上同样适合。因为跟“选择折衷”相类似，本土化管理看去有根有据，充满了辨证思维，其实骨子里也还是一种变相的保守论，或愿望虽好但可行性太差。我们首先承认：对待欧美企业的管理经验、理论，的确不能简单地照搬照抄，而应结合中国文化、中国企业的特点有选择性地加以扬弃，取其精华去其糟粕，但问题是准确的合乎企业发展需要的先进的扬和弃，远不是一件轻而易举的事，因为扬也好、弃也好都是具体企业管理者的扬和弃，都是在具体企业管理者的价值理念指导下的扬和弃。如果具体企业管理者内心拥有的价值理念是落后、保守、不利于企业健康发展的价值理念，那么他所进行的扬和弃，很可能是把该扬的弃掉，该弃的扬起来，取了糟粕舍了精华。我这样说决不是想当然的信口雌黄，而是有大量的现实根据的。比如：法人治理结构应该讲的是规范而不是强调中国特色，但有多少企业在建立自己的法人治理结构时，不是以中国特色为由把其中最宝贵最核心的民主决策和相互制约精神弃之一边呢？何为中国特色？是中华民族固有的、与生俱来的须臾不可分离的，分离就不能称之为中华民族的东西，还是生产力发展的某个阶段才有的东西。如果我们总是把在生产力的发展的某个阶段才出现的东西，如农耕社会的价值理念贴上中国特色的标签，并据此作为拒绝引进西方管理经验、理念的理由，那么中国企业永远都不会融入到当代全球一体化的市场体系的主流中去。在法人治理结构难以规范的问题上，扬弃者照顾中国特色是假，迎合根植于我们内心的家长制、一言堂是真。再如，在对企业文化的理解和运用上，企业大多将它作为一种钳制员工思想的手段。弄一些过时、陈旧、落后、貌似大公无私，实则自私自利的价值理念去束缚员工、愚弄员工，把该弃的扬起来，全然背离了西方企业文化发展的基本宗旨是用先进的符合人性，符合市场竞争需要的价值理念去集中员工的意志，增强企业的长久竞争力。
主张本土化与扬弃的人总喜欢抬出鲁迅先生的《拿来主义》做大旗。诚然，鲁迅先生是有资格对西方文化进行扬弃的，他不但透彻了解中国文化而且谙熟西方文化，融贯中西，更为重要的是他有着非凡的洞察力和判断力，他代表了先进的社会价值理念，他能真正运用扬弃来取其精华去其糟粕，但请问在眼下的中国企业家队伍中可以上升到鲁迅先生的境界，既精通西方企业的各种先进管理经验、理论，又洞悉中国文化的精神实质，并知道什么是先进的、代表未来社会走向的，什么是低级的阻碍人类文明进步的，什么是完全不适宜于中国企业，无论现在和将来都无可取之处的，什么是暂时不具备实施条件但经过努力可以采用的人能有几个？缺少扬弃的能耐而强行扬弃之事难免会事与愿违，适得其反，坠入本土化的陷阱。更有甚者对西方文化的先进管理经验、理论，根本就一窍不通，一无所知也摇头晃脑，煞有介事地奢谈什么本土化、什么扬弃，在他们那里本土化、扬弃已沦落为一种保守卫道的工具，毫无半点进取向上的意义。
常听有的企业老板讲：“什么西方企业的管理经验和理论，对我们概不适用，自己的企业自己最知道怎么管。”不错，以狭隘的小老板眼光看来，自己一手创立的企业自己熟悉自己最知道怎么抓住员工的软肋，驾驭员工，打压员工，但若站在做大做强的高层次上去看问题，他就不知道怎么管，他没有现代企业管理的知识，他满脑子的小九九带虾兵蟹将可以，带精兵强将则一团浆糊。
本土化、扬弃说多了很容易把人带进一种误区：似乎所有西方先进的企业管理经验、理论都不能照搬照抄，却需要以本土化、扬弃的眼光去审视、取舍，虽然决大多数人并不能准确地扬弃；照搬照抄成为不动脑筋的同义语，而本土化、扬弃则是有个性有思想的代名词。这种认识本身就是与辨证法精神背道而驰的，西方先进的企业管理经验、理论有技术与艺术之分，管理技术是基于对人性、对社会化大生产规律的正确认识而产生，而基本的人性、社会化大生产的规律又是无国界、非个性化的，放之中外企业而皆准。对管理技术就是要照搬照抄，不打折扣；只有对个性化的管理艺术，才需要结合中国企业、中国文化的特色予以必要的扬弃、取舍。但即使如此，本土化、扬弃也是一件非常困难的事，因为一方面对管理艺术的把握同样有可能受制于落后、低级的价值理念，另一方面高超的管理艺术必须以掌握娴熟的管理技术为前提，离开娴熟的管理技术做支撑的管理艺术会危机四伏，好看不中用，很多人不用讲管理艺术，就是对规范的管理技术也还是一知半解。