也许是因为我们已经建立起了期望值，不仅对我们自己而且对我们周围的人，所以当我们从面谈结果、测试分数以及问卷调查点数中得出第一组数字，我们是那么的难以接受。
在精英和表现一般者之间并没有值得重视的认知的、个人心理的、社交的或者环境的差异。
我感到震惊，甚至在最后接受了证据之后仍觉如此。我已经容许自己掉进了一个幻觉中——我们三个人将找出区分精英和表现一般的同事的关键差异。
所以我不得不扯着自己参加了那次宿命的会议（在第一章所描述的），向加内特·诺丁及贝尔实验室管理层的其他成员承认失败。而付出了大量的金钱和宝贵的工作时间，最后只发现当时似乎存在的东西根本就没有。
眺望星空
我经常跟我研修班里的脑力员工说，我对地狱的个人定义是，被迫永远日出而作、日落而息地仔仔细细地看他们工作。理由就是，我与贝尔实验室精英们密切接触的那两年时间得来的。
如果脑力员工们认为这意味着他们每天所做的大量工作都是枯燥的，也算十分准确——但只是从员工们脑子里认为行动应该按其应该的方向发展这一立足点出发。其实内部行为可能会呈现蔚为壮观的确定性效果，尽管旁观者的外在评价并不高。
这也是我们已经发现的管理者之所以经常不知如何评价脑力员工绩效及理解他们如何工作的原因之一。
商业专业人士彼得·扎克相信没有规则能够被设置出来使管理者进入有学问的专业人士们的脑子里，进而对其效率做出评价。他还特别指出了分析在知识工作中得出高质量结果过程的种种困难。
“我们所能做的最好的，”扎克说，“就是询问‘什么可行？’”
这个问题清楚地指出了这样一个现实，即脑力员工们的工作几乎和艺术家们的没什么两样——私人的、模糊的以及内部的。所以管理者们根本无法直接观察到这些脑力过程或策略，更别说进行准确的评价了。
所以其他合乎逻辑的寻找答案的地方就只有去前线，从员工们自己的工作行为中筛选出高效智能内部运行的线索。
精英们是运用何种行为确保其效率的呢？
建立模型
为了找出线索，我们花了很多天的时间进行详细的面谈，目标是贝尔实验室高绩效工程师们的分组和观察。
凯莉：你在这个文件里找什么？
精英：我正在查我的电话本，看看能不能打电话给某个人，让他帮我走出这条编码的困境。
（傍晚）
凯莉：现在你打电话给谁呢？
精英：我正在打电话叫比萨饼。
凯莉：为什么现在打呢？
精英：因为今天得熬夜而我现在很饿。
凯莉：是什么让你决定今天得熬夜呢？为什么继续工作而不把它放下呢？
给工程师打分所需的成百上千的行为细节远多于文章中的简单记录。我们汇集记录单、例行工作的目录，并以这种方式对他们进行比较评分。
看到一名工程师花了一整天时间写4条计算机编码是要让人发疯的。但这在观察记录和日志上则显示为价值连城的金块。因为她打了两个电话给其他专业人士，她的四条编码发挥了与大厅里的一位同事用一周时间写出来的100多条计算机编码相同的功效。
另有一种情况，一名因拥有精英能力而著称的实验室工程师在典型的一天里可能要被需要帮助的同事打断无数次。
我们的系统记录显示，一些拜访者能够从精英们那里赢得宝贵的时间，而其余的则被礼貌地打发走。
“你为什么在查尔斯身上花时间而不是辛西亚呢？”我会问。
“噢，我只是没有更多剩余的时间了。”这就是我们提到的母爱与苹果馅饼无关效应。只是工程师用来安抚作为一个好管闲事的研究者的我，同时否认持有非正式的偏爱同事网的一种方式。
指出苹果馅饼态度——“嘿，这个在我看来意味着更多。
你似乎是故意把她打发走的，而如果我是对的，那我就很好奇这是为什么了”——这样一来，我们就能剥开现象的表皮，找到行为背后真实的动机。
我们对每日记录单的分析——剥皮工程的另一部分，是如此的有效以至于我们将这部分扩展到涵盖了我们所追随的员工们的反馈。我们强烈鼓励他们挑战我们的一些结论并从我们的观察中加入他们自己的见解。
我们希望避免滑入毫无意义的效率处方的陷阱，因为很多都是悬而未决的。我们研究的新目标旨在提出这项工作的一个行为模范——或者如我们后来所定义的工作策略。接着就是建立一个项目提高效率，使得员工们将这些技巧融入到他们自己个人的工作风格中去。
为了接受这个项目，精英与表现一般者都必须相信这项研究。我们希望他们找出潜藏在这些发现中属于他们自己个性行为的那部分。
当然行为心理学的垃圾箱里堆满了被对工作生活无兴趣的受训者所抛弃的训练项目。
还记得20世纪80年代对“顶尖”运动员训练的狂热吗？
那是建立在研究者与运动员冠军进行了详细的面谈的基础上，冠军们在面谈中老老实实地描述其典型的每天养生法，可能包括黎明醒来之后做伸展运动、喝他们的麦片以及花上一个小时左右的时间想象他们的成功等，然后他们进行3个小时的高强度体育训练。无数冠军的相同陈述为谈论如何在体育、销售和管理中达到顶尖的畅销书和录像铺了一条坦途。
但这项基础研究却丢掉了对那些运动员的基本见解，就是不能把奖牌带回家但却被所有传统的预言者视为强劲的参赛者。很可能这些落选者也采用了同样的养生法——早起、伸展、喝麦片、想象成功以及在教练指导下进行高强度的体育训练。
询问精英们什么可行是根本不够的；诚实的研究需要将冠军的养生法与没有获奖者进行比较来确定其差异所在。这也是我们自己所持的标准并按这个标准造就了本书中的精英模型。通过分析比较证实精英和表现一般者的区别，我们能够查明差异并测定这些差异是否导致了更高的效率。
利用精英创造效率提高项目在贝尔实验室项目中，有一种工作模式可以使生产效率得到极大的提高，那就是让大批中间层的员工在开始工作时就运用精英工作策略。
该项目有效的原因之一就是我们和精英们一起研究、理解成人们怎样学习最好，并且以尽可能消除他们对传统培训项目的主要抱怨为目的来设计项目。然后他们又帮助我们设计一个项目，将学习行为与自我发现相结合，而非典型的、被动的、分发速成公式的形式。
本着这种精神，我们让精英们将工作策略按重要性排序。例如，主动是这个专业人士模型中的核心策略，但主动也是被误解最深的策略，也是在没有外界帮助时最难成功付诸实施的。
“我到我的监管者办公室去，要她对我的表现作出评价，她告诉我我需要更主动一些，”一个贝尔实验室的工程师说，“我对自己说我已经采取主动了呀，她到底要我怎么做？”
基于所有趣闻轶事式的证据，任何提高专业人士效率的项目都必须首先以采取主动为目标。在我们与专业人士的讨论中，一个专业人士提出创造一个实际的记录单以描述精英们在每个工作策略中采取的具体步骤。结果，记录单列了出来，证实了正是一系列具体的行动和行为定义了每一个工作策略。
如果你和我们所研究的大多数有学问的员工很像的话，你会受不了非定制的效率项目，不管你是一个自己要求参加课程的管理者还是一个被分配参加的员工。我们和贝尔实验室及其他地方的专业人士的讨论显示，这些人喜欢做出自己的选择。这些专业人士都承认他们能把工作做得更好，但他们，包括很多有学问的员工，也担心“成为一个克隆”。
大部分有学问的专业人士能熟练地找出他们工作场所中的精英，很多甚至还在项目的过程中就努力从他们那里寻求非正式的训练或建议。这也正是为什么备受尊重的工程师领导着我们从专业人士模型中发展出来的原因。事实上，利用精英来发展模型成了这个项目的基础。
我们采访的贝尔实验室的专业人士们报告了他们自己效率的提高，因为他们通过聆听精英同事在我们的研究中找出了有价值的提示。
现在，作为一个想提高效率的脑力员工，通过导师的教导似乎是最好的途径，但是专业人士模型在一个关键方面更优：许多专业人士都只是自己效率的专家，并没有一个精英能通晓每一项技巧。所以不是一对一的教导方式——高级的专业人士将有前途的职位低的职员置于自己的保护之下——专业人士模型是多对一的建议。许多精英的策略被收集起来传授给你，你一个人或在一个小组里。
1989年春天，面向商业单元转换系统试行的效率提高项目开始了，成员由管理部门挑选出的16名脑力员工组成。小组成员每周聚一次，混含着精英和表现中等者，但是精英的数量稍稍多点，因为这项课程的目的之一是使他们成为未来参加课程的其他职员的推动者。
第一堂课的目的在于使严格的工作策略变得具体化、可以理解且适于学习。试行项目的每一周聚焦于九个策略中的一个，最后一周把所有的涵盖起来。
但是，虽然日程已被仔细制定出来，但精英们不愧是精英，他们一边进行一边不断对课程做出修改，对方法真正加以测试，保留可行的，踢出不可行的。
例如，他们认为团队协作模拟围绕一个小组如何在沙漠里一起生还不合理，从而提出了一项团队协作练习，以商业单元转换系统工作相关问题为基础。小组组建了集中解决当前公司所面临的一个紧迫问题（牵涉到关于软件研发过程是否应该标准化的两难处境）的模拟特遣部队。参加者决定以后每次聚会都在模拟特遣部队上花一部分时间。但是这一练习持续几周后，一个参加者抱怨说特遣部队练习虽然比大部分训练活动更加实际，但对她和公司日常的工作并无任何影响。
没过一周，贝尔实验室的最高层管理者就告诉试行小组说他们会阅读并对这一已经不再是“模拟”的特遣部队所写的报告作出回应。突然之间，这一特殊的团队协作练习变得比小组以前做过的任何事情都更吸引人了。
到试行项目结束时，16名参加者已经为9个工作策略制定出了详尽的课程。每一堂课都包括坦诚的讨论、与工作相关的练习、工作策略记录单上的评级以及需要参加者完成的家庭作业以使其练习他们所学到的东西。贝尔实验室车间部分还包括促进参加者情感交流练习的具体的案例研究。
最后，贝尔实验室项目被调整为6天半的授课时间，由参加了最初课程的精英们领导，不断根据工作中的关键事情调整课程已经成为现在项目最重要的特征。
例如，在后来的一次活动中，最高管理部门发布了一个公司品质备忘录。转换系统工程师们认为这一备忘录在指责他们素质不高，所以训练项目的参加者们决定对备忘录直接做出回应作为该活动的一部分。
那时，作为工程师做出那样一步是非常不寻常的。因为大部分人认为最高管理部门根本不会欣赏直接的方式，更不会做出反应了。但结果是工程师们得到了迅速且具建设性的回应。最高管理者们不但回复了电子邮件而且与参加者们进行了直接的谈话。
如果专业人士正努力分析自己的效率，那么他们需要知道别人，尤其是管理者们对他们绩效如何评价的硬件信息。项目参加者收到了来自同事、管理者们、客户及其他参加者的反馈，他们还根据工作策略记录单给自己打分。通过这样一系列的反馈，到项目结束时参加的大部分工程师都知道了自己的强项所在以及哪些地方他们最需要改进。