与温白克不同，贝内特是苏格拉底式的沟通者，擅长利用提问传递信息。他说：“领导人最强有力的工具之一就是他们问的问题。”
在年度计划会上，在线服务部总经理预计页面浏览量会增加。
贝内特问：“更多的页面浏览量意味着更多的收入吗？”不。
“那是什么带来收入？”页面浏览量乘以某某再乘以某某。
“所以如果页面浏览量下降仍然能够有更多收入？”是。
“那么，核心的驱动力是什么？”……
贝内特问的这些问题，既循循善诱，是提问而非质问，又循序渐进，引导下属关注影响绩效的真正指标。
第三步，亲自领操——培养变革代理人。
贝内特和温白克都通过领导力培养项目，亲身影响一群人，把他们培养成变革代理人，通过他们来推动变革，影响更多的人。
贝内特亲自设计了一门领导力课程，并且亲自培训高层经理人，使他们能对其下属讲授这门课程。温白克设立了优利系统大学，亲自担任了领导力学院的院长，还尽可能亲身参与针对经理人的一些关键课程。
在贝内特的领导下，Intuit的文化，从过于民主、员工心中的旧文化，转变为顾客驱动、执行有力的新文化；并且在IT业萧条的大背景下，持续实现两位数的增长。
曾经是软件业门外汉的贝内特，被誉为“技术领域最热门的CEO”。而温白克上任两年后就扭转了乾坤，被赞为“行业历史上计算机公司最具戏剧性的再生之一”。
变革，是“脱衣”之舞。
向帕卡德学习做海绵和奶牛
帕卡德是惠普公司的两个创始人之一，就是HP中的那个P。这个顺序是当时扔硬币决定的，他的名字在后面，并不说明他是从属者。他长期担任惠普公司的CEO，还当过一段时间美国的国防部副部长。他写的《惠普之道》（TheHP Way）一书，就是伟大的“惠普之道”的出处。
帕卡德是工程师出身，他是怎样成为世界上最顶尖的CE0之一的呢？答案是：他善于学习，善于从方方面面学习管理。
一、从体育运动中学习。
他在学生时代是个运动员，一个老师告诉他：争霸的两队往往拥有同等优秀的队员，这个时候，团队精神就显得无比重要；如果团队精神也旗鼓相当，那么拥有强烈求胜意志的队伍将会获胜！
帕卡德说：“我将此信条牢记在心，它在日后成为经营惠普的指导原则，即：集结最好的人才，强调团队精神，然后燃起他们必胜的信念。”
二、从同行讨论中学习。
他回忆起参加创办了另外一家公司的立顿组织的研讨会：“这些研讨会在1938年举办了几次。我记得好几次是有关物理现象的讨论，比如波动理论和量子力学。
我们同时也谈及经营哲学。在这方面，立顿相当保守，与众不同的是，他知道要维持一个公司的成长，就必须付得出所有的开销。从点点滴滴的谈话中，我学到了不少经营之道。”
三、从管理课程中学习。
“1938年秋季，我从斯坦福修习的商业法规和会计原理两门课程中，也学到很多东西。我选课的原因，是觉得这些知识会应用在新公司的管理上。回过头来看，它们确实是我上过的课程之中最重要的几门课程。”
关键不在于上课，而在于帕卡德善于选课，并且善于学以致用一因为学了商业法规，在几年之中惠普很少需要聘请律师提供服务；而会计管理课程则帮惠普建立了会计制度。
四、从实际管理中学习。
“创业初期，比尔与我必须事必躬亲。几乎每一件事都是要由我们自己处理一从发明、制造产品，到处理订单、包装乃至送货；从洽谈、销售，再到记账；从撰写广告，到下班时清扫厂房。一连串不同的经历中，我得到珍贵无比的经验，它不是在商学院所能学到的。”
当然，帕卡德不仅仅从创业经验中学习，他从一切实际管理经验中学习。帕卡德在创建惠普之前在通用电气工作过，惠普的著名的“走动式管理”，就起源于帕卡德在通用电气工作时解决一个问题的亲身感悟。
五、从休闲娱乐中学习。
他后来买了一个牧场：“充当牧场主人的经验，让我感到乐趣无穷，也从其中得到一二心得。每一季，我们都要把牛只从放牧区围圈集合，再赶进畜栏内。一路来到畜栏门口，但要引领它们通过栏门，又不会吓得它们一哄而散，这可是要有点学问。
“经过多次尝试与失败，我发现从牛只的后面，沉稳温和地施加压力最为有效。实际上，只要有一只牛决定通过栏门，其余的牛只就会很快地跟进。如果施压过重，牛只会惊慌，四处奔窜；如果完全放任不管，它们就会走回吃草的老地方。此番观察，对我的管理生涯助益良多。”
谁没有进行过体育运动、休闲娱乐呢？经理人又有谁没有管理实践呢？又有多少经理人没有学习过管理课程、没有参加过同行讨论呢？但是，很少有人能像帕卡德这样，做管理的有心人，从方方面面都能学到管理、从点点滴滴开始积累心得。
帕卡德就像一块海绵，善于吸收。不仅如此，他还像一头管理奶牛，吃进去的是杂草，挤出来的确是高营养的奶。
经理人要做海绵，做奶牛。
IBM的CEO该怎么当
1973年1月，加里成为IBM的CEO。已经退休的小沃森找到加里，要“传授他一些经验和教训，即使他是个MBA，也可能没有学过。世界上没有一本教科书可以教你懂得怎样担任IBM的CEO，最重要的经验都是父亲在潜移默化中灌输给我的”。
根据小沃森的回忆，他们“无所不谈”，从IBM的着装标准到怎么向国会游说等。但是在《小沃森自传》中，他真正强调的是以下三点。
一、自信而谦恭。
他转告给加里一句话：“外在表现像乞丐，内心感觉像国王。”这是老沃森告诉他的关于企业领袖应该如何举止的话。意思是在跟别人打交道的时候要言辞恳切，态度谦恭，内心却具有强烈的自信和独立精神。
这也正是《从优秀到卓越》中，管理大师柯林斯定义的“第五级领导人”的特征。有人问过柯林斯：最重要的领导力品质是什么？他说是“有意的谦卑”。有意的谦卑，就是胸怀雄心壮志，充满自信的谦卑。
自信和谦卑，是领导力的硬币的两面，对于商业领袖如此，对于政治领袖也如此。在尼克松谈论政治领袖的《领导者》一书中，他从另一个方面注解了老沃森的话：“有些领导人装出一副谦虚的样子，但没有一个人是真正的谦虚。谦虚是一种姿态，一种装饰品，正如麦克阿瑟把玉米芯烟斗作为装饰品、丘吉尔的昂首阔步只是一种姿态一样。一个人如果要像领袖那样克敌制胜，就必须相信自己。”
二、关心下属。
这是两代沃森都非常看重的：生日时给员工的妻子送花和书籍，亲笔写信告诉雇员他付出的努力得到了认可和赞赏。
“我告诉他担任领袖的真正考验是怎样保持IBM的活力，不会变得冷漠和乏味无情，因为IBM现在的规模是如此庞大。”小沃森对加里说：“IBM是一家服务型企业，它的人情味越浓，员工和客户的反应就会越积极。”
在这里，小沃森的伟大之处，在于他在当时就定义了IBM是“服务型企业”，而失算之处是把保持活力等同于关心员工。小沃森最大的成就是把IBM改造成了计算机企业，他应该知道，变革才是保持活力的最好方法。
三、广泛结交。
“广泛结交是优秀的管理者必须履行的一项职责，不光要结交政治家，还要结交每一位有影响的人，包括报纸的出版商和其他企业的领导者。”
怎么做昵？“我告诉加里，最得体、效果最佳的办法是亲自出面。”实际上，加里并没有听从这一点，因为他不喜欢抛头露面，最初令小沃森颇为失望。
我同意小沃森的说法：“我坚持认为一父亲也持相同的观点，生意人对社会的进步负有责任，而不应该只懂得呆在办公室大赚其钱。”不管公司大小，其领导人都负有社会责任。对于IBM这样的大公司来说，相应的社会责任就很巨大。
这三点法则，尽管有普遍的意义，但是形势变了，法则也要变。20年后的1993年，郭士纳成为了IBM：的CEO，准备挽救这个困境中的巨人。一天早上，他打开来接自己上班的汽车的车门，发现79岁的小沃森坐在里面，要陪他一起上班。
小沃森又给郭士纳上了一课。根据郭士纳的回忆录，小沃森对“我的公司”的现状非常气愤，在这需要力挽狂澜的紧要关头，他没有重弹那些关心员工、广泛结交的老调，而是强调了这样三点：（一）自上而下地变革。（二）采取一切必要的措施。（三）尽快行动。
领导力有四个要素：领导者、追随者、任务和环境。
领导力法则随这四点的改变而改变。从加里到郭士纳，尽管领导者、追随者和环境都变了，但是主要还是任务不同：加里的任务是继承，郭士纳的任务是变革。所以，小沃森强调的法则不一样。
小沃森不仅是领导力的高手，也是传授领导力的高手。
创始人兼CEO
有两项研究似乎说明，创始人兼CEO领导的公司表现更出色。
2006年4月17日出版的美国《财富》杂志公布了最新的“财富500强”名单。其中，有27家公司仍然由创始人当CEO，包括苹果电脑（其实创始人乔布斯中途离开过，而且是被驱逐的）、联邦快递、Cardinal Health等，不包括戴尔、耐克、微软、星巴克这样的创始人已经退居董事长的公司。
那些创始人兼CEO领导的公司，比其他公司表现得更出色。从1995年底到2005年底，这些公司的股票的年均回报率是18.5％，比全部财富500强的平均回报高出7个百分点。同期，这27家公司的年均利润增长率是19.6％，而比全部财富500强的平均增长高出8个百分点。
另一项独立研究也呼应这个发现。学者****布雷赫分析了美国最大的2300家公司从1993年到2002年的业绩，发现其中创始人兼CEO的公司（总样本的11％）在股市上的表现比总样本平均每年高出8个百分点。
****布雷赫认为，原因可能有两点。
一是这些创始人更在意公司，因此更能放眼长远，而不采取短期行为。正如在1969年共同创立了全国金融公司的莫齐罗所说：“保姆对孩子无论如何不可能像父母对孩子一样。”研究表明，那11％的公司有更大的资本预算，在研发上有更大的投入。
二是这些创始人一般是业务行家，而非管理行家，因此不容易受到“多元化”并购的诱惑。
对中国的创业者的启示是什么呢？如果你认为启示是你应该一直身兼CEO的角色，那你就错了。《财富》杂志和****布雷赫的发现并不足以证明创始人兼CEO领导的公司就更出色。
《财富》调查的是美国500家最大的公司，****布雷赫调查的是美国2300家最大的公司。绝大多数创业公司，都无法做大。其中一个原因就是创始人的能力不行，或者创始人的能力随着公司的壮大而遭遇瓶颈。
而最终做大了的公司，绝大多数都更换了CEO。同样用上面的数据，我们可以得出这样的结论：只有5.4％（27家）的由创始人兼CEO的公司进入了“财富500强”，只有11％的由创始人兼CEO的公司进入了美国2300强，所以，要想把公司做大，创始人最好不要兼CEO。做大难道不是业绩吗？
那么，为什么他们调查的那些公司在股市回报和利润增长上表现更出色？我认为，不是因为这些公司的领导者既是CEO又是创始人，而是因为这些公司的领导者更优秀。
如果他们不优秀的话，他们早就下台了。想一想，约九成最终做大了的公司都是在创始人下台后完成的。他们是少数集创业家、经理人和变革领导者于一身的人物。他们看得长远，他们不被诱惑，跟他们是创始人有关系，但这种关系，不是因果关系。
韦尔奇的管理“新法则”
对于杰克·韦尔奇来说，四年一个轮回。
2002年，当安然、世通崩溃，从而引发资本主义世界对大企业CEO的质疑大潮之时，《经济学人》杂志5月4日的封面，是一尊坍塌的韦尔奇的全身塑像，大字标题是“偶像倒塌”。
2006后，当新旧商业模式交替和全球竞争加剧，美国商业界在反思自己的管理实践之时，《见才富》杂志在7月24日的封面，是以“禁止进入”的交通标志做框的韦尔奇的头像，大字标题是：“抱歉，杰克！”
这一次被放上审判台的不是他的道德，而是管理思想。
封面上还有三行小字：“韦尔奇的制胜法则／不再适用了／（但是我们找到了新的适用的七条）。”这七条新法则和七条所谓的来自韦尔奇的旧法则一一对应，除旧立新。
新法则一：敏捷为上。对应的旧法则是：大狗通吃。
新法则二：发现利基市场，创造新产品。对应的旧法则是：不做第一，就做第二。
新法则三：顾客至上。对应的旧法则是：股东至上。
新法则四：目光向外看而非向内。对应的旧法则是：精益而且精简。
新法则五：选用有激情的员工。对应的旧法则是：对员工排名，重用排名靠前的。
新法则六：挑一个勇气过人的CEO。对应的旧法则是：挑一个魅力过人的CEO。
新法则七：追求“灵魂”，即价值观。对应的旧法则是：追求“力量”，即利润。
《财富》的这篇文章站得很高，但是站不住脚。
首先，新法则并不新。比如第一条，就是“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，管理专家天天念，至今已觉不新鲜。而强调顾客、激情、勇气和价值观又有什么新意可言？