不满的顾客，如果问题没有得到解决，很可能变成愤怒的顾客。顾客愤怒了，后果多严重？我们来看三个案例。从2005年到2007年，星巴克在中国，先后遇到三个愤怒的顾客。
第一个是肖先生。2005年8月的一天，在上海淮海路的星巴克力宝店，肖先生去上了一次厕所回来，几分钟的时间，桌上的电脑就不翼而飞了。肖先生向星巴克索赔未果，于是愤怒了。
肖先生化愤怒为广告。如果你当时在Google上搜索“星巴克”，页面右侧的头一条“赞助商链接”，赫然就是“天下有贼在星巴克”：“淮海路222号星巴克15000元的IBM 3分钟内被盗，你还敢去那喝咖啡？”这条广告链接到一篇新闻报道，说的就是肖先生的电脑在星巴克遭窃的事儿。
第二个就是我。2006年8月的一天，在深圳万象城的人潮拥挤的星巴克店，我的电脑也遭窃了。更令我吃惊的是丢包之后的见闻和遭遇：还不仅是店员说那个位置很容易被偷的，也不仅是保安和警察说这家店经常发生这种事，而是店长说有专人处理此类事件，第二天会跟我联系，而我痴痴地等了N天却没有等来，后来才知道根本没有人上报这件事，而所谓的“处理”也就是一句道歉而已！我也愤怒了。
我化愤怒为文章。在拥有近20万订户的（（世界经理人》杂志上，我发表了《星巴克教训》，指出星巴克在决策管理、流程管理、产品管理、价值管理和价值观管理上的种种失误。
动静最大的是第三个，******。这位中央电视台的英语主播，看着开在故宫里的星巴克不顺眼，“觉得它给故宫乃至中国带来了形象上的损害”。******碰到过星巴克的CEO当诺，给当诺说过这个事儿，当诺说回去商量商量。但是过了几个月还是没有动静，******愤怒了。
芮成钢化愤怒为博客。2007年1月12日，他在自己的博客里要求星巴克搬走。芮程钢一“博”激起千层浪，被互联网媒体和传统媒体广为报道，一周之内就沸沸扬扬到了连《华尔街日报》都不得不报道的地步。据说在随后的两会上，一位全国人大代表提交议案，要求星巴克搬出故宫。
而星巴克最终也真搬离了故宫。
三位星巴克的顾客，喝下去的是咖啡，挤出来的是愤怒。不在愤怒中爆炸，就在愤怒中爆发，于是他们拿起不同的大众传播武器，去跟星巴克战斗。
显然，如果说不满顾客的威力相当于286芯片，愤怒顾客的威力就相当于酷睿双核，不，在传统媒体和互联网（尤其是后者）的帮助下，愤怒顾客的威力至少等于大型服务器。当普通的不满顾客还只是告诉几个人的时候，愤怒的顾客选择的受众理论上可以达到上亿人。
三个愤怒顾客，当然打不倒星巴克。但是，三个愤怒的顾客，却是冰山的一角。在海水下面，是更多的不满的顾客，无数点点滴滴的糟糕的顾客体验。
星巴克的董事长舒尔茨终于感觉到了。2月14日，他给CEO当诺发了一份内部备忘录。这份备忘录不慎外泄，迅速被各大媒介报道，被称为“情人节备忘录”。
备忘录的主题是触目惊心的“星巴克体验的廉价化”，指出顾客体验被稀释了，许多店已经失去了星巴克过去的灵魂，星巴克的品牌正在廉价化。舒尔茨呼吁是回归根本的时候了一也就是，把传说中的顾客体验找回来的时候了。
对于希望避免顾客之怒的商家，应该做到以下三点。
一、提供好的顾客体验和顾客服务，尽量避免制造出不满的顾客。
二、当不满的顾客找到你时，你要诚挚地向顾客道歉，而且致谢一感谢顾客来找到了你，给了你一个解决问题的机会，而不是直接去Google买了一个广告，或者在互联网上发布了一篇人人都可以搜索到的檄文。
三、解决不满的顾客的问题，不要让不满的顾客继续不满，更不要把不满的顾客“升级”成愤怒的顾客。
狂热的顾客
日本著名作家村上春树，在以写作为生之前开过多年爵士酒吧，也是“企业家”。他对于追求怎样的顾客满意度，有着切身的体会。
他说：酒吧每天都有很多客人来，但并不是大家都喜欢这间酒吧，实际上，喜欢的只是少数。然而不可思议的是，即使10个顾客中只有一两个人真正喜欢你的酒吧，愿意下次再来这个店，那么酒吧的生意也能够相当顺利。
村上春树这样总结：与其10个顾客中有八九个认为还不坏，还不如大部分人都看不顺眼、只有一两个是真正喜欢更能够带来好结果。他后来写小说，也坚持这样的读者观：只要少数读者真正喜欢就好了，大多数读者不喜欢无所谓。
村上春树的顾客观，其实就是一句话：发现狂热的少数。
美国通用汽车公司副董事长卢茨也同意这样的观点。
他曾经举过这样的例子：如果两款尚未推出的新车型让消费者打分，满分是10分，一款车得了7.5分，另一款车得了5分，你是该投产得7.5分的那款吗？
卢茨指出：得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但没有人有激情（也就是村上春树所说的八九个人都认为还不坏）一这是所有人的第二选择！
卢茨说，在拥挤的市场上，你所需要的正是那些打9分、10分的人，也就是那些狂热的少数，因为第二选择在拥挤的市场上没有机会。基于这样的顾客观，卢茨推出过一款调查时有80％的人很不喜欢而其余20％为之疯狂的车型，把市场占有率从4％提高到了20％。
美国著名租车公司Enterprise的CEO泰勒也应该同意村上春树的观点。Enterprise公司每个月都进行顾客调查，只问两个问题：一是你的租车体验怎么样？二是下次你还愿意从该公司租车吗？Enterprise公司然后对数千家营业网点排名，只根据一项指标：对租车体验打了最高分的顾客。对于那些觉得体验还凑合的顾客，不予考虑。
泰勒说：那些狂热的少数，是公司盈利增长的关键驱动力——因为他们不仅会自己持续从该公司租车，而且会向朋友推荐。泰勒在Enterprise公司的成功实践，直接影响了顾客忠诚度专家、咨询顾问赖克赫德，并且通过赖克赫德影响了美国通用电气公司的CEO伊梅尔特。
伊梅尔特介绍说：从2005年开始，通用电气用两个指标来衡量顾客满意度。一项是运营指标，随业务的不同而不同。而所有的业务都通用的指标，是“净推荐者”（net－promoter）这个社会指标。“净推荐者”是赖克赫德受到Enterprise公司的启发而发明的，但是和泰勒的关注重点稍有不同。
赖克赫德研究发现，跟公司利润增长最相关的一个问题，是问顾客：你向朋友和同事推荐该公司的可能性有多大？要求顾客从O分到10分打分。10分是“极其可能”，5分是“不确定”，0分是“完全不可能”。
他把打9分和10分的归入“推荐者”，打7分和8分的算是“被动满意者”，打6分到0分的则是“批评者”。
“推荐者”的百分比，减去“批评者”的百分比，就是“净推荐者”。赖克赫德做了很多定量研究，得出的结论是：在所有顾客忠诚度指标中，“净推荐者”跟公司利润增长最为相关。
赖克赫德的灵感来自Enterprise的泰勒，“净推荐者”
指标也跟Enterprise一样，忽略了那些“被动满意者”。但是赖克赫德跟泰勒有一个重要的不同：泰勒把目光锁定在“狂热的少数”，也就是“推荐者”，而赖克赫德的“净推荐者”还要从“推荐者”中减去“批评者”。
为什么？赖克赫德没有解释。实际上，他在文章中也这样说：“研究表明，在大多数行业中，在公司的增长率和‘推荐者’的比例之间有强烈的正相关关系。”那么为什么不用“推荐者”而用“净推荐者”呢？
如果“净推荐者”指标比“推荐者”指标更能影响公司的利润增长的话，原因就在于“批评者”的作用，他们是那些会向朋友说坏话的人。但是，我认为赖克赫德的研究有一个缺陷：那些打了2—6分的，不是最强烈的“批评者”。
最可能的“批评者”，是那些打了0分和1分的顾客，也就是“愤怒的顾客”。就像我们应该把目光集中在“狂热的少数”上，是不是算“批评者”时应该只算“愤怒的少数”呢？
不过，就算是“净推荐者”指标，也肯定企业要着力增加“推荐者”的重要性。从村上春树到伊梅尔特，从泰勒到赖克赫德，他们的顾客观有一点相同：都强调企业要创造“狂热的少数”。