书城管理管理的10大真相
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第23章 大师(1)

假相:管理大师为经理人提供答案。

真相:管理大师启发经理人发现答案。

德鲁克的意义

1923年11月11日,离他14岁生日还有8天。在奥地利的维也纳,他发现自己是个旁观者。“旁观者注定从不同的角度看事物”,“并反复思考一他的思考,不是像镜子般的反射,而是一种三棱镜似的折射”。多年以后,他把自己的回忆录命名为《旁观者》。这不是他最重要的著作,却是他最喜爱的。

2005年11月11日,离他96岁生日还有8天。在美国的加利福尼亚,旁观者去了。德鲁克,自称的“社会生态学家”,公认的“20世纪最重要的管理思想家”,许多象牙塔内的学者们羞于承认的“发明了管理学的那个人”,去了。

他即使不算是管理学的发明者,也是最主要的奠基人。他在约60年前出版的《公司的概念》是第一本系统研究大公司的著作,在约50年前出版的《管理的实践》是第一本系统研究管理的著作。除了分权、目标管理、知识工作者等公认的是他首倡的理念外,他也是企业战略、企业文化、市场营销这些领域的开创者。

汉迪,另一位大师级的管理思想家,这样总结德鲁克在理论上的贡献:“凡是现在当红的管理理念,德鲁克大都早就讨论过了。随便你选一个例子,很可能在你出生之前德鲁克就已经写过相关的文章。”

德鲁克令别的管理思想家汗颜的还应该有两点:第一,不管他说得有多早,到现在也不过时;第二,不管他说的是管理的哪个领域,他几乎总是对的。

通过传道和咨询,他改变了无数企业的实践。单是在通用电气,他就引发过两次革命:一次是20世纪50年代,科迪纳推行的分权;另一次是20世纪80年代,韦尔奇开展的“数一数二”。他是影响了日本战后管理革命的几个美国人之一。在韩国,一个商人改名为“德鲁克先生”。

德鲁克的影响早就超越了商业之外。尼克松任职美国总统时,就说他的目标就是要证明德鲁克的批评——现代政府只能做两件事,涨工资和通货膨胀——是错误的。英国在20世纪80年代实施的民营化从德鲁克那里汲取了灵感。

德鲁克服务过的客户,除了通用电气、通用汽车这些财富500强企业,还包括旧金山的亚洲博物馆、美国援外合作署、纽约大都市棒球队、女童子军等众多的非赢利组织。

他告诉我们要系统、全面地看管理,“管理是社会机构的器官,变乌合之众为组织,化人们努力为绩效”。在江湖骗子、游方庸医和分门别类的大师(从战略大师、营销大师到平衡计分卡大师、六西格玛大师等等)同台表演的管理舞台上,德鲁克是特立独行的旁观者,唯一的真正的“管理”大师——这就是德鲁克的意义。

跳蚤汉迪

尽管他有时被称为“英国最有名的管理大师”,甚至“欧洲最伟大的管理大师”,或者“与德鲁克齐名的管理大师”,汉迪在中国以及中国以外不算有名。尽管在某张英国人制作的管理大师排行榜上,德鲁克第一,汉迪第二,但是,没有人会真的以为汉迪和德鲁克齐名。

但是,汉迪的确是一流的管理大师,而且与众不同。

在管理界,自称“社会哲学家”的他是少见的思想家,几乎是唯一的哲学家。领导力领域的管理大师本尼斯说:如果说德鲁克给管理学以合法的身份,彼得斯给管理学以流行的外表,汉迪则给了管理学以哲学的高度。

汉迪的经历也很特别。他从牛津大学毕业就去了“大象”公司壳牌石油,工作了10年,从基层做到负责培训的经理。他协助创建了伦敦商学院,并当上了教授。然后,他做牧师的父亲去世了,他惊讶于那么多人来参加一个默默无闻的小牧师的葬礼,受到神秘的宗教热情的感召,他成为宗教研修机构圣乔治学院的负责人。最后,在他49岁的1981年,他决定做一只“跳蚤”,依靠写书和演讲为生。

跳蚤,就是我们现在所说的自由职业者、SHOtlj一族,也包括小公司。这个概念如今已不新鲜。但是在1981年决定做跳蚤,就需要远见和勇气。

1981年的汉迪还没有什么名气,10年后他才取得世界性的声誉。而“管理大师”作为一个行业的出现,还要等到彼得斯在1982年因为《追求卓越》一书而成名之后。

汉迪说,因为两个原因,会有越来越多的人成为“跳蚤”。一是知识产权越来越受重视,人们不再愿意拿自己的知识产权去换取一纸雇佣合同。二是大公司越来越有效率,它们可以裁掉一半的人,给留下的那一半双倍的薪酬,这些人会产出三倍的成果(这是他有名的1/2×2×3法则)。

跳蚤越来越多,就意味着要当一只脱颖而出的跳蚤就越来越困难。谁说跳蚤一定能够跳舞?不能跳舞的跳蚤,就将是被大象踩死的蚂蚁。作为一只成功的跳蚤,汉迪在2002年出版的《大象与跳蚤》一书中,列举了做跳蚤需要解决的三大挑战。

第一是归属感。跳蚤需要营造自己的一份归属感,要在工作上和生活上建立自己的私人网络、准社群。“这些个人网络并不会自我运作,需要妥善经营。”汉迪很幸运,有他的妻子伊丽莎白帮助经营。

第二是寻找人生的意义和激情。缺乏使命感和内心目标的驱策的人生,和挣扎求存的企业没有什么区别。人生就这么一次,一定要对得起自己。“虽然我一直在尝试当个我并不适任的企业主管,虽然我埋在心底许多年,但我真正的梦想就是写作。”

第三是持续学习,不断成长。在公司中,学习是有组织的。现在,时间全部掌握在自己手里,你必须自己安排时间学习,而且也没有人为你出学费了。你必须不断成长,“身为个体户,你的巅峰期是在你最后完成的那个工作、项目或发明上”。

不久前汉迪刚刚出版了自传《我自己和其他更重要的事》。作为跳蚤他才20多岁,依然在巅峰期上优美地舞蹈。

大师马奇

马奇是谁?这个少有人知的名字,竟然是排在德鲁克之后,对其他管理大师影响最大的管理大师。而且,他比德鲁克还要多姿多彩。除了“管理大师的大师”之外,他的身份关键词还包括“跨界的学术大师”和“私下的诗人”。

马奇的名字敲击大众的耳膜是在2003年。两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜,然后他们问了上榜的大师们一个问题:谁是你心目中的大师?根据收到的60多名大师的回答,他们得出了一个“大师的大师”

排行榜,发表在Harvard Business Review杂志2003年12月号上。

排在第一的,是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克。

排名第三的,是诺贝尔经济学奖获得者、组织理论权威西蒙。在德鲁克之后,在西蒙之前,就是名气远远不如这二位的马奇。

Harvard Business Review大概也吃了一惊,这是长长的一惊,吃了差不多3年才“吃完”,直到2006年10月,该杂志才推出对78岁的马奇的专访,算是正式承认了他“大师的大师”的地位。

跟德鲁克主要关注管理不同的是,马奇是多面手(不过,德鲁克是管理这个大领域之内几乎唯一的多面手),是跨界的学术大师。在斯坦福大学,他是管理学教授、政治学教授、教育学教授和社会学教授,讲过以下的课程:组织心理学、行为经济学、领导力、统计学、杀人的规则、友谊、决策、革命等等。

而且,跟德鲁克在学术圈受到冷遇有所不同,马奇享有很高的学术声誉。他早年在卡耐基梅隆大学任教,与当时的同事西蒙(就是排在“大师的大师”第三位的那个西蒙)等共同开创了组织研究的“卡耐基梅隆学派”。

他早期的两本著作《组织》和《厂商行为理论》,是组织研究的经典之作。斯坦福大学商学院教授佩弗也是组织领域的权威,他认为,至今为止对于组织的研究还没有超出这两本书提出的问题。

跟德鲁克写过两本小说相似的是,马奇写了7本诗集。但是,他是一位私密的诗人。有一次,一个学生问他诗集的名字,要去斯坦福大学图书馆借来看。他说:“他们没有我的诗。他们有我所有的商业和管理著作,但是我想保持我的诗的私密性。”不过,当他发现这个学生是真的对诗歌有兴趣后,他答应通过电子邮件发几首过去。

德鲁克的小说,还有马奇的诗歌,在文学史上大概都不会有什么地位。但是,又有什么关系呢?因为对于文字的热爱和表达的追求,德鲁克和马奇既是思想的大师,同时也是传递思想的大师,他们的著作是思想和文字的双重盛宴。

在管理大师的大师、跨界的学术大师和私密的诗人这三个身份中,马奇最主要的身份还是跨界的学术大师。作为管理学、社会学、政治学和教育学四门学科的教授,他的富有生态多样性的学术领地的水源地是对组织和决策的研究。

在我这样远观大师的人的眼中,“有趣vs有用”、“愚蠢vs理性”和“堂吉珂德的领导力”可以看作马奇的三个思想关键词。这也许不准确,但是希望这样的总结更有想象力,更有趣。

一、有趣vs有用

跟科特勒、波特等注重“入世”的学院派管理学者不同,马奇不在意自己所做的一切是否有用。他上课之前会先声明:“我现在不是,过去也不是有用的。”

他认为,思想是否有用,不是思想的发明者的事,而应该是思想的接受者去发现的。他欣赏思想的美感胜过意义。

他说:“美的要素总是存在于学术之中,因为学者除了真与善,还追求美。”

曾经师从马奇的周雪光教授记得在讨论课上,马奇这样评价一个被学生普遍接受的模型:你们这个模型可能是对的,但是说的是大家都知道的;我更偏爱另一个模型,它可能是错的,但是更有想象力,更有趣。

尽管被评为“管理大师的大师”,但是他不觉得他的工作是为商业难题寻找解决方案。他甚至认为,如果一个经理人问一个学界顾问该怎么办,而那个顾问竟然开口回答的话就应该被解职。

他说,学界顾问的一般性知识,要和经理人对具体情形的掌握结合起来才能发生作用。

二、愚蠢vs理性

喜欢有趣的错,也不喜欢无趣的对,这听起来可不太理性。没错,马奇不推崇理性。

马奇共同开创的组织研究领域的“卡耐基梅隆学派”,一个重要贡献就是提出了“有限理性”。有人说“贯穿他全部工作的主题是反思人的理性的局限和缺陷,以及组织和决策的相互影响”。

他认为组织的决策是非理性的,他还跟人合作提出了著名的“垃圾桶模型”:决策的过程是各种主意、问题、方案被随机、任意、混合地提出来(就像放进一个垃圾桶一样)的过程。

具体来说,组织决策过程有三点像是垃圾桶:

1、参与决策的人和过程很多,就像许多人在许多时候往垃圾箱里扔东西。

2、这些人和过程常常是独立的,背后的推动机制各有不同,往街头的垃圾箱扔东西的人和过程也是如此。

3、决策的结果与决策的时间性密切相关,就像你在不同的时候取走垃圾箱,里面的内容可能大不相同一样。

愚蠢也是理性的另一面,马奇鼓励人们变得“愚蠢”,专门写了论文讨论“愚蠢的技艺”。比如,从不同的学科里偷取概念是“愚蠢”的,但可能是有价值的创新。再比如,玩游戏时人们的举动是“愚蠢”的,但是能给人以新的视角。商学院教学中的角色扮演就是例子。

三、堂吉珂德的领导力

在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上,已经退休的马奇在2003年跟人合作完成了一部电影《激情与纪律——堂吉珂德的领导力》。在《组织领导力》那门课上,学生的阅读材料除了塞万提斯的《堂吉珂德》,还包括托尔斯泰的《战争与和平》、莎士比亚的《奥赛罗》和萧伯纳的《圣女贞德》。

在电影中马奇有这样的旁白:“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功,堂吉珂德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败,他坚守愿景和使命。他坚忍不拔,因为他知道自己是谁。”

堂吉珂德的一生,是充满想象力的一生,是富有使命感的一生,是快乐的一生,因此,在马奇看来,是领导者的榜样。

在电影中,马奇呈现了这样一首小诗:

堂吉珂德提醒我们

如果我们信任,只在信任有保障的时候,

爱只在爱得到回报的时候,

学习只在学习产生价值的时候我们已经丢掉了人性的一项基本官能。