这里是他们如何做的。首先也是最重要的，厄尔·格拉夫说：“每个人必须知道谁是老板。”没有理由说每个人在公司里都是平等的。假如你告诉每个人你和他们之间没有差别，那么他们觉得不需要．或者说没有紧迫感去做你要求他们做的事情。那样管理人们可能就很困难——尤其是在创造性领域，劳埃德同意说。整理连续剧故事情节线的作家们需要知道制片人关于故事进行方向不一致的最终决定，在最终确定之后人们必须把他们的创造性思路沿着制片人规定的方向汇集起来。为了获得在创造性努力中的这种纪律性，员工不应该被允许培养出这样错误的假设，即工作上每个人是平等或者说是同样重要的。这是不正确的。假如它正确．那么什么事都完不成。谢乐尔·克罗实际上说出了同样的问题：“我在管理公司……我在操纵着全局。”
这种等级结构当然也是军事组织的关键了。在我担任联邦检察官的工作期间里，一名特种部队军官告诉我：“军事组织中每个人必须表现出对较高军衔的人以理解和忠诚。”然而，即使是军官也同意，老板简单地宣称一下自己处于高位，然后要求大家对其尊重，这从长远来看很难成功。那位特种部队军官强调说：“要求下属对你尊重和要求下属展示对你的真正尊敬是有很大区别的。”如果一个傲慢的军官经常提醒他的士兵他是他们的领导时，他会遭到士兵的惩罚的——意味着员工对待他们就像埃迪·哈斯克尔一样，一种虚假的尊敬感。然而，在这些事情发生之后，员工会做一些虚假的评论、抄近路或者浏览招聘广告。
在那里你会发现个人要素很有限，重点应放在职业等级上。
你不仅要表现出职业技能和成就，而且也要表现对他们福利的真正关心，这样才能获得你下属的尊敬。例如，中将萨姆斯同意“在军官和所属部队之间需要划一条清晰的界线”。然而，他也认识到和为你工作的人士建立起良好的个人联系极其重要。他是怎么做的呢？据萨姆斯中将说，“让一个人自我感觉良好的最佳办法就是拿起电话给此人的配偶打电话，告诉其配偶该人正在做一项伟大的工作。事实上，假如你想保持一定距离——这在军事领域是必需的，在其他领域也应该做的，那么当你给其配偶打电话时，它意味着许多。假如你每天都出去和他们喝啤酒。并试着让他们喜欢你，那么电话的意义就不大了。”
谢乐尔·克罗也持相似的观点。她强调说，当你带着一个工作队和你一起上路， “在某种程度上它有点像公司，因为你请他们给予一些自我。你想让他们展示自我时感觉很舒服……我的旅行乐队就是这样的，我想他们都心存感激，但同时他们也知道谁是老板。”
比尔·马里奥特同意这种观点。他强调说：“假如你很好地关心你的员工，他们将用心为客户服务。”这不是一个精明的算计过程。你的动机必须真诚。你必须知悉那些把部分职业生活致力于支持你的但未受你真正感谢的员工。
可能厄尔·格拉夫把这一概念提得最清楚，他说：“我从不试着让员工成为我家庭中的一员，我试着保持一定距离，因为始终很熟悉不是做生意的最好办法。但是我也能参与到他们的事情中去，我对他们的事业和家庭感兴趣。假如你为员工作这些事情．他们将努力为你工作。”
不要伪造友谊
如你所看到的，高级经理人关心员工，但是不主张和他们成为亲密的朋友。更重要的是，最糟糕的事情就是你假装和员工很亲近，这是许多经理人都会犯的错误。人们会发现虚假的讨好行为。假如你不真诚，你将犯下出卖自身的错误。
例如，我记得参议员丹佛斯采访克林顿总统关于他对韦科悲剧的调查。那时，克林顿总统正在Ken Starr辩护律师独立调查当中，可以理解对调查其行为的另一名调查者的警戒心理。但是总统试着用算计好的讨好行为消除这种情形。在采访中，参议员丹佛斯自然称呼克林顿总统为“总统先生”。然而在整个采访中，克林顿总统亲切地称呼参议员丹佛斯为“约翰”。好像他们是多年的老朋友。事实上，总统的第一句话是“约翰！很高兴与你谈论”。
问题是知道参议员丹佛斯的人从不叫他约翰。每个人都叫他杰克。
整个交流过程被反复提及“约翰”而失色不少。参议员丹佛斯没说什么，但是据在场的几个员工说，在讨好上的精于算计对克林顿总统根本没有帮助。
因此，与下属之间低风险、高产出的关系涉及到建立起一个基本的等级框架，在这里面，每个人都有一种对组织重要性的现实感觉。这必须由处于高位的人们真诚地努力去了解为他们工作的员工的生活及优先权来补充。每个人不是完全均等的，每个人必须知道其对组织的贡献。最终，高级管理者必须愿意额外地帮助下属提高他们的职业和个人生活水准。假如你告诉员工“我感激你以及你做出的牺牲，我将帮助你提高职业生活”，那么你就不必虚伪地声称组织内每人都是平等的。
总而言之，员工有权力期望你关心他们的生活。你不必伪称乐队巡回管理员和歌手、歌词作者一样重要，你不必每月请员工吃正餐，你应该感激你的需要和要求影响、改变，甚至有时会破坏他们的生活。他们期望最少的是你知道他们配偶和孩子的名字，当他们在周围时你有意和他们谈话，当你有机会时你帮助他们沿着事业方向前进和度过危机。
来自国外的教训
本书中我所采访的两个人——布鲁诺·斯密特（Hydmmat公司首席执行官）和亨德里克·维费利（孟山都公司前任首席执行官）
出生和成长都在欧洲。他们都采纳与前面所提倡的很相似的职业友谊——基于商业等级的现实需求，和员工保持一定的职业距离，并表现出对员工福利的真正关心。但是他们对分析增加了一个源自于外国成长背景的重要方面。高效的美国经理人认可等级制度，但不像其欧洲同僚一样，他们也认为每个人都有可能达到阶梯的顶部。因此，当上级和下属保持一定距离时，所有下属都有被提升的机会，这是美国公司成功的一大重要因素。
斯密特强调说：“欧洲的等级十分森严……我鄙视这种等级制度。”在德国，你可能肩并肩地和老板工作三十年，你在称呼老板时仍然必须用正式名称，你可能不知道关于老板家庭的许多事情，他（或她）也不知道你的许多事情。好像存在一个管理阶层和工作阶层，再努力也找不到二者之间的共同点。
严格的等级制度降低了员工的职业期望和社会流动性。工作阶层的家庭往往倾向于待在家里。斯密特强调说：“当我年轻时，我只是对朋友的习惯感到不舒服。放学后，你去本地的酒馆或饭店喝啤酒．然后回家。第二天就重复这样的生活。我想见识更多的事情。”
维费利和斯密特认为，美国企业或行业最大特征之一就是“永久”的等级观念不怎么占优势6就像你父亲是个矿工，这并不意味着你必须也是矿工。公司结构从不会变成一定社会和经济背景的人士的“拘留室”。维费利和斯密特看到了欧洲的系统少一些流动性．且对变化的情形反应很缓慢，决定在公司各个部门、各个层次努力寻找有才能的人士。他们看重的是员工的能力，忽视其社会背景。他们尤其对那些能够克服事业上不利因素的人们感兴趣，努力提拔他们到公司结构的上层。他们也认为努力提拔有才能的人士总体上有助于提高社会流动性。就像维费利提出的，“美国的公司比欧洲公司给予人们更多的提升机会，这一点我很清楚……在美国往往更多地基于表现和技能”。
Express Scripts公司富有幻想的首席执行官贝雷特·托恩最好地总结了职业距离这一问题，他告诉我说：“你想和下属发展起来的关系是信赖而不是友谊。”假如他们理解你认为你的目标很好，并且假如你给予他们提高职业表现的机会，那么他们就会尊敬你，就会为你好好工作。然而你不需要成为他们最好的朋友。