“我给他们一次机会亲自解决冲突，但是假如他们不行，我就要为他们解决了。”奥尼尔如是说。他认为自己是公司的协调员——他的工作是也让每个人保持平稳。他认为解决冲突是一个高效的首席执行官工作的必要部分。
我们讨论过胁迫式管理如何干预信息流和创造力。我们在规则25中讨论了情绪因素如何干预风险分析的。在我所进行的采访中，情绪因素干预组织目标，如挣钱、 生产高质量产品、提供高效的服务等，这是一般的脉络。因此，接下来就要讲述不败经理人不能忍受员工中烦人的情绪冲突。
每次当两个人不能很好地共事时，这一冲突就造成了组织的无效性。这种无效性耗费金钱，危害产品。因此，不败经理人学着和其不喜欢的有能力的人共事，他们也要求他人这样做。据AB公司高级经理人斯蒂芬·拉姆布莱特说：“我不必喜欢你，工作之余我也不必和你友好。但是我们在这里有着共同的目标，我们最好做好我们的工作。”因为冲突会影响公司的收入，所以很少有高级职业人对员工之间的个性冲突采取不干预的方法。事实上，据高级银行家德鲁·鲍尔说，解决冲突是“管理者工作的一大重要部分”。
帕森斯·泊瑞克埃豪夫工程公司的汤姆·奥尼尔说：“最后由我出面解决。” “我给他们一次机会亲自解决冲突，但是假如他们不行，我就要为他们解决了。”奥尼尔强调说。他认为自己是公司的协调员——其自身总是保持十分平稳的，他的工作是也让每个人保持平稳。奥尼尔说，解决冲突对一个高效首席执行官来说是必要的。
波音公司总律师道格·贝恩强调说，让一群动机不纯的律师不相互对抗是不容易的。因此，他解决冲突的方法很直接。他的方法是“你和我没必要相互喜欢，但是我们必须得合作共事。”那不能合作共事的结果呢？“结果就是你离开公司。”这种解决冲突的果断方法在能留住权力的经理人之间十分普遍。
解决冲突的两个方法
马里奥特公司的乔·赖安说，最成功的职业人“接受任何类型的人才”。他们能忍受人员之间的个性差异，他们要求他人也一样。当不同的个性发生冲突时，好的管理者将直接介入以解决问题。他们往往使用两个方法中的一个解决冲突。许多的经理人，包括珍妮特·里诺，通过和单个员工及其主动碰面谈话解决纠纷。
然而绝大多数的人，包括孟山都公司前任首席执行官亨德里克·维费利、格雷巴电气公司的珍妮特·欣肖、波音公司的道格·贝恩，都是把不合的双方召集到一起谈话。
单个谈话的优势是你可以对你谈话对话的行为批评得更严厉些。“但是会见冲突的单个人会导致偏执和对偏爱的惧怕。”AB公司一名经理人这样强调。因此，绝大多数经理人会把冲突双方都叫到办公室。调停的经理人一般会给冲突双方喊出自己冤屈的机会。大多数高级经理人会限制这个时间在五至十分钟。然后，高级经理人将告诉双方他们的工作将依赖于这个问题的成功解决，并问他们如何解决这个问题。随着解决主意的提出，高级经理人敦促每个人就其本身给出一点想法直至达成妥协。你甚至可以考虑让双方写下妥协书并签字。
不要调停犯罪
上面概述的两个方法在95％的情况下是奏效的。但是这两个方法有个前提假设：没有人是真正正确或错误的。当一个经理人必须处理个性冲突时，冲突的每个人都确信对方做得严重错误、十分过分。但是95％的时间里，中立的高级经理人在非常客观地看待问题时，他（或她）所看到的个性冲突不能明显地区别出对和错。
然而，个性冲突经常是由于一个人明显错误、另一个人明显正确所导致的。在这种情况下，你作为争吵的裁定者，必须扔下妥协和折衷。例如，当一个员工对另外员工进行******时。你就不能妥协。当一个员工提出会违反公司合同或法规规定的可疑的会计策略或行动方案时，你就不能妥协。许多高级经理人在试着调停存在明显不道德的行为的情形时，被丑闻给毁了。结果是经理人最终被指控容忍和默许不正确或不道德行为，这种指控经常来自于公民权诉讼、揭发者诉讼，更可怕的是联邦调查。这只会有5％的可能发生，但是你必须监视着“个性冲突”是员工明显不道德、不正确行为所致的情形。在这些情况下，没有妥协的余地。
你训练或者解雇触犯的团队，并且奖励汇报人。
外部争吵
比尔·斯托尔斯是波音公司管理着数百名承包商的高级经理人。随着更多的供应商需要管理，总是在给定的时间里有一些争吵存在。斯托尔斯通过“高级官员演示”来解决这些争吵——他带一些没有直接卷入争吵的官员来。他使用这个方法，是因为它消除争吵的情绪因素以及当人们将情绪带入商业问题时所附带的信息过滤问题。
下面要讲述的是这种方法是如何奏效的。客户和供应商的争吵经常能被追溯到你的员工和他们的员工之间的个性冲突。客户可能宣称你错误地管理着其公司的账目，而实际上客户只是和你的项目经理不融洽。当你的组织和客户或者供应商争吵时，不要让情绪失控。你和另一个组织的高级管理者要尽可能早地聚到一起来商讨以解决争吵。一个十分有效的方法就是邀请另一方没有直接卷入争吵的高级管理者。这个人带上卷入争吵的员工，让他们不间断给你说明他们对问题的看法。然后，让你的员工给他们的高级官员做相似的说明。通常说明限制在一小时之内，包括运用图表和其他可视演示材料。
然后高级管理者聚在一起解决问题。因为高级管理者自身没有直接介入争吵之中，所以他们看问题比直接参与者要更客观一些。再者，排除情绪和个性因素，问题的解决就更容易了。斯托尔斯用这个方法解决或避免了五次大的法律诉讼。他强调说：“这种方法证明是在充满情绪因素的环境里解决争吵的十分有效的方法。”它也为公司节省了数万美元的法律费用。