有人说过。养成一个好习惯，比一年赚100万元还有价值。追求卓越的管理习惯就是创造自己，创造自己就是创造成功。
在这一章里。我们一起来探讨一种新型的看待人与管理人的思维。这种思维模式将有助于管理者建立良好的管理习惯。
第一节提高生产力的“窍门”
■将管理真正转化为生产力
习惯在左右着企业的生活。任何一个管理者都无法否认这一点。
成功本身。是“习惯”累积的结果；而“习惯”本身，是人们能不能取得成功的关键。没有良好的习惯，人们的事业将难以取得成功。习惯并不会说话，但它却是人的行为的无形代言人。
作为一个企业管理者，我们当中很大一部分人都有把员工当成机器零件进行管理的习惯。为什么会有这样的习惯？原因是显而易见的。
我们在被评选为管理者之前，圆满地扮演了下属的角色，并且出色地完成了所有任务。在这个过程中我们通常做的工作和管理一点也不沾边，只是从事专业技术性工作或执行一些组织资源的工作。因为我们多年来对执行工作已形成了一种习惯，所以在成为新上任的经理人之后。便按部就班，试图以自己的经验方法来管理部属的人力资源。但是这种做法往往达不到预期的效果，因为这种方法根本不适用于人员管理。
那就需要认真地反思一下了，看看自己的习惯到底是自己“最亲密的战友”，还是阻碍自己进步的“恐怖分子”？
那么我们如何进行管理才能提高生产力呢？
这是一个现代企业经常会提出的问题。
为了提高生产力，每一个管理者都承受了很多压力。然而这个问题又不太容易解决。有的办法对生产力的提高确实起到了明显作用，有的办法投入巨大却没有产生与之对称的作用，甚至完全失败。
不过以下三个在管理中常用到的简单方法，是必须牢记并且贯彻到实践中的。
（1）给每一个任务设定一个期限。并且一定要尽量保证任务在期限内完成。
（2）消除一切外在的干扰。
（3）着重关注有效果的活动。
通过类似简单的管理方法，能够有效地将管理转化为生产力，提高企业的效率与效益。
■检讨失败的原因
假设你作为管理者，为了推进企业的ERP（企业资源计划系统）上线，付出了很多的心血和精力，但是到最后，项目却惨痛地失败了。在这种情况下，你就不得不对这个项目的惨败进行检讨。
在检讨的过程中，你列出了各种各样的失败原因。例如：对ERP的认识还仅仅停留在理论上；对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是为部门负责人所带来的利益宣传讲得还不够：对企业的历史和现有的状况缺乏足够的了解；消息过于闭塞，不善于学习；对团队的关心不够……总之，失败的管理者总是能够列出足够多的理由。但是你会吃惊地发现。在罗列出来的一大堆原因里，并没有技术上的问题，而是其他方面的问题。
自20世纪70年代后期开始。每年都会有一些相关的专家，对开发项目所需要的资源及其结果进行调查。这项调查包括估计项目的规模、所需的成本、可能出现的问题、应用加速解决方案，以及项目的成败等。通过分析及整理数百个企业的项目资料，专家们得出了这样的研究结果：
1．在这几百个项目中大约10％至20％会化为“泡影”
论其失败的原因。最常遇到的问题就是需求内容不明确，把握不充分。另外工时数估算过少，项目组织过小，开发计划不充足，设计能力和项目经理的管理能力不足，这也是导致那些项目化为泡影的关键因素。所以。为了确保项目的顺利进行，在定案前的预估工作就显得尤为关键和重要了。
2．在开发项目中往往是项目规模越大，则成功的机会越小。例如，因为软件开发的工作量、成本与时间预估值的精确性是影响软件开发项目报价、资源分配与时程安排等重要项目管理工作的关键因素。亦会进一步影响项目是否能准时交付、组织能否获利，以及开发完成软件质量的好坏，所以往往是项目规模越大，导致预估差距就越大。到最后无法进行下去。
3．社会性问题是失败的主因
在调查中逐渐由只调查成功项目转向失败项目，从开发人员那里了解失败项目的问题出在哪里。结果发现，所研究的失败项目中，绝大部分是无法以单一技术问题来解释其失败原因的。
大多数人会把它归因于“政治”因素。而通过调查发现有些失败的原因往往与“政治”沾不上任何一点边，或者只有稍微相关却无关紧要的因素。比如沟通问题、人员编制问题、失去老板信任、缺乏动力，以及人员流动太大，等等。在工作中人们总喜欢把一些人为因素提高到政治层面来处理。但其实还有另一个更贴切的词汇——社会学。在这里，我们有必要知道什么是社会学。
社会学。它是一门人文科学，它以人类的社会生活及其发展为研究对象，它从过去主要研究人类社会的起源、组织、风俗习惯的人类学，变为以研究现代社会的发展和社会中的组织性或者团体性行为的学科。在社会学中，人们不是作为个体，而是作为一个社会组织、群体或机构的成员存在。根据这种解释，我们不难看出，我们遇到的一系列问题中真正的政治问题只是众多病态中的一小部分。
那些与人相关的问题。无论你把它归因于哪个因素处理起来恐怕都非易事。这也正是本书的主要论点：
我们在工作中所面临的绝大多数问题。从本质上说，主要都是社会性的问题，而不是政治性或者技术性的问题。
■处理人际冲突
从古到今，人们对于人际间的关系，总是讲究一个“和”字，总是用“家和万事兴”、“以和为贵”等来强调家庭成员关系和社会各种人际关系的和谐相处。但是在工作中，在管理中，经常会遇到一个令人头疼的问题——人际冲突。人际冲突在工作中已经是习以为常的事情。而对人际冲突的处理结果是好是坏。或多或少地影响着企业的利益。人际冲突能否解决，解决得好坏与否，就要看管理者自身的水平能力。
比如，如果人际冲突发生在企业的项目组里，那么，整个项目组就应该也有必要对冲突问题进行研究。要能够真正判断出，冲突的产生是否是由项目任务、个人利益或个性等问题所引起，要找出问题的潜在根源，然后针对实际情况，提出具体的解决办法。冲突如果解决得好，可以加快项目任务的完成，节约成本，提高项目质量；如果解决得不好。就可能使项目在时间进度、费用和质量上大打折扣，从而导致糟糕的项目绩效。甚至根本就无法完成项目任务，使项目被迫中止。
所以，这是需要引起注意并重视的事情，就是作为一名管理者，你该如何运用自己的管理才能平息这样的人际冲突。
当然引起某场冲突的原因可能是来自多方面的。就像当有些人告诉你：“不是钱的问题，而是原则问题”时，十有八九的可能就是钱的问题。
利益。对于世界秩序以及我们日常生活所产生的影响，是巨大的、广泛的，这种影响有时也以潜伏的方式存在，人们能意识到但又往往忽视它的巨大影响力及作用。不过，奇妙的是：利益本身完全是由人类自己创造的。这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人们疯狂地追求各种各样的利益，为利益而互相伤害，远超过其他所有原因的总和。多数人际关系型冲突，归根结底是利益差异导致的分歧和矛盾。因此，我们可以这样说，利益分化所引起的冲突，是冲突中最常见的主因。
这一点是需要认真面对的，即利益的分配不当，是引起人际冲突的主要原因。要处理人际冲突。首先应该做到的。就是着眼于利益的调配。
大多数经理和项目成员都会或多或少地受利益驱动，当个人利益与项目利益或他人利益相悖时，就会产生冲突。在这种情况下，你不能偏袒任何一方，否则将导致冲突更加激烈。你必须从解决问题、消除利益冲突方面下手。如采取合作与谈判的方式，增进双方的利益。但如果团队中的双方是因为负面情绪引起的冲突。用上述提到的方法来处理。显然是起不到应有的效果的。
总之，归纳起来。关于管理者在企业人际冲突中能够使用的管理方法主要有以下五种。
第一种人际冲突管理方法——相互妥协
通过冲突双方相互让步来达成协议，就是“相互妥协”。在妥协的使用方式上，要注意分时候运用。尤其要注意的是不能过早采用这种方法。如果过早让双方相互妥协，有可能出现以下两种问题。
（1）由于使双方相互妥协过快，管理者甚至没有机会了解到问题的本质所在，只是就事论事地让双方达成和解协议。因为对冲突的原因没有能够真正掌握，因而在这种情况下所达成的妥协，往往难以真正地把问题处理好。
（2）也许有其他更好的解决方法。妥协属于谈判的内容范畴，而谈判是指双方或多方间彼此有着共同目标且相互排斥的利益，通过讨论达成协议的方式。但有时候妥协并不是最好的方法，也许其他的选择所带来的效果比“相互妥协”带来的效果更佳。如果过早达成协议，那就会使所收获的效果大打折扣。
第二种人际冲突管理方法——回避
回避是指在人际冲突中采取退缩或中立的倾向与立场，更主要是传达一种处世态度。每当管理者需要对争议点表示态度或倾向时，他（她）总习惯于如此推托：“我对这一个问题还没有做更深入的了解。不了解就没有发言权”，或“我需要有足够多的资料，才能够做出判断”。等等。
但是，通常来说，在大多数情况下，如果管理者一味采取回避的态度，并不是解决问题的良方，甚至可能给组织带来恶劣的影响。作为一个管理者，你需要清楚地认识到在下列情况时采取回避的管理方式可能是有效的。
（1）冲突的内容或所争论的问题无关紧要，或者说只属于短暂的情况，并不影响长远的大局。并没有必要耗费时间和精力来面对这些小冲突。
（2）当管理者的管理权限没有达到处理冲突所需要的权限时采取回避的态度，属于比较明智的选择。例如，如果在组织中你只是一名基层的管理者，在处理中高层管理者之间的冲突时。采取回避的方式属于所有选择中的“上上之策”。
（3）在有些组织中，权力下放幅度比较大，下属或附属单位有比较大的自主权。这时候作为领导者就不适合干涉过多，因为过多或过界的干涉，极易给别人留下“滥权”的印象。
第三种人际冲突管理方法——求同存异
求同存异是指在冲突的情况下，尽量弱化或者搁置冲突双方的差异，着重于联系或求取双方的共同利益。采取这种方法的主要目的。是要缓和冲突所引起的紧张气氛，因而这种方法着眼于冲突的情绪转变，而不是解决冲突中的实际问题，所以这种方法的成效有比较大的局限性。当以下三种情况发生时。采取求同存异的管理方法能够起到某段时间内的效果。
（1）当冲突双方或多方之间的矛盾已经激化到临界点。处于一触即发的崩溃局面下。
（2）在短时间内，没有其他办法可以选择，为避免造成分裂而必须维护协调的局面。
（3）冲突的根本缘由是因为冲突双方自身的人品素质等原因造成的。企业当前的组织文化难以起到任何效果。
第四种人际冲突管理方法——强制服从
强制服从是指利用管理者所掌握的奖惩权力来支配他人迫使他人遵从管理者的决定。在通常的情况下，强制服从的方法只能使冲突的一方满意。如果一个管理者经常采用这种管理方法来解决冲突，这属于管理中的无能表现。“强制服从”倾向过浓的管理者，缺乏使冲突双方达到共赢的意识与手段，他（她）们通常认为冲突不是一方输就应该是另一方赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如调整职位、解雇、扣发奖金等威胁手段；一旦面临与同级人员之间的冲突时。就想方设法通过取悦上级。以获得上级的支持来压迫冲突的对方。因此，采用这种解决冲突的管理方法往往会导致负面的效果。强制服从的管理方法通常只有在以下情况时，才具有一定的作用。
（1）在紧要的关头，必须也只能立即采取紧急的行动。
（2）为了组织长远的生存与发展需要，必须采取某些具备时效性的临时强制措施。
第五种人际冲突管理方法——促成合作
“促成合作”是指管理者通过各种方法来敦促冲突的双方，使双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方彼此的信息，共同寻求对双方都有利的方案。采用这种管理方法，能够让冲突相关人员不得不光明正大地面对冲突和认识冲突讨论冲突的原因和寻求各种有效的处理途径。通常情况下，下述的三种情形适于采取“促成合作”的管理方式。
（1）冲突的相关人员具有共同的目标，并愿意达成协议。
（2）协议对冲突的双方或者多方都有利。
（3）以专业的知识和充足的资料作为基础，才能作出更好更明智的决策。
另外，也需要注意的是，作为管理者，在采取合作管理办法时，应该遵循以下五条原则：
第一条原则——在关键问题上，双方要相互沟通及反馈。
第二条原则——在分析问题和制订可行性方案之后考虑妥协。
第三条原则——要在审慎客观地面对自己想法的基础上加深自己对对方想法的了解。
第四条原则——不要先人为主，不要先行对对方的人品素质做武断设定，比如“没有涵养”、“缺乏礼数”、“这人有精神病”等。
第五条原则——要有一种意识就是——“当前”要远远比“过去”更重要！