苹果公司的服务主导型人力资源流程再造也影响了公司的企业文化，正如苹果公司副总裁凯文·沙里文说：“如果在人力资源工作中，对于人力资源工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变”。
3．通用电器核能公司（GE核能）的工资计划流程GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1～2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本，同时，提高了系统的分析能力。
4．AT&；T的HR再造集中于工作职位的填充AT&；T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。AT&；T每年要有30000个管理职位和16000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元，很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&；T开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作。而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人力资源部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大地节省了AT&；31的人力资源费用，提高了人力资源工作的效率。
由这四个著名公司的人力资源案例，我们能够受到很多启发。人力资源工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，容易体现出一种官僚的腐败风气，因此人力资源工作中一些常规的程序就需要流程化、标准化，把人力资源管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人力资源管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。
HR再造的目标之一就是“运用信息技术。处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人力资源服务。同时，让人力资源部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
运用IT技术进行人力资源再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础。重新设计合理的人力资源工作流程。这一方法有三个优点：
（1）用现行系统提供即时技术支持；
（2）在现有系统基础上，费用较低；
（3）现有系统属于正常运行状态。所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。
但是，现行系统对人力资源再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计。
其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。
企业再造带来的是彻底的组织的变革，它存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此。应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人力资源工作流程为起点。我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素。
（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。
（2）企业核心人物对业务及人力资源变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。
（3）企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。
（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。
（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。
（6）充分信任人力资源再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必需的资源进行。
一培训评估的主要流程
科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法蒡Ⅱ技术问题，许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。很多企业没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试。事后不再做跟踪调查。这样一来，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施。而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。
遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键。
一般说来，有效的培训评估应该包括十二个基本步骤。
1．培训需求分析
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步。也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制订，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对：一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制订本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制订，不根据实际情况制订今年的计划，有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之。企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
2．界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估目的明确下来。多数情况下。培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订。或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3．评估需要培训前的准备
有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估主要参加对象有：企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等。培训主管要想充分有效地开展培训评估活动。那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下方面的培训前准备。
在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？
写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处：受训者可以根据这些期望目标有的放矢地参加培训。
让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地与讲师和其他学员主动交流。
参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。
4．选定评估对象
显而易见。培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的培训结束后。都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
（1）新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
（2）新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
（3）新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
（4）请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等了亨面。
（5）出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
选定评估对象，我们才可以有效地针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等等。
5．全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题：
（1）时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
（2）评估的目的是什么？
（3）重点对培训的哪些方面进行评估？
（4）谁将主持和参与评估？
（5）如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
（6）以什么方式呈报评估结果？
6．完善培训评估数据库
进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间。几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。
有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
7．确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力。大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事。但这还不够。不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果5％的课程被取消，20％的课程进行了大幅度的改进。
在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的结果。如果能做到这一点。他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上。可利用决策树状分析图，来取舍需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多。总成本越高）和课程的战略价值等因素。
8．选择评估衡量方法
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。
这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。
按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、增强培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
9．统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。
10．撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的暗训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了分析之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进行。
如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。
11．调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
12．沟通培训项目结果