人，是比物质、货币等硬资本更重要的因素，特别是处在当今后工业时期和知识经济初期。人本身也比其他事物有着弹性更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人，具有创新性、创造性。具备适应环境的应变能力。
因而，如果不重视人本身，将难以在人才战中赢得胜利！
第一节要把“人力资本“摆在第一位
人力资本是指存在于员工之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论，这一理论有两个核心观点，一是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分：二是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。
人力资本比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。
因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行投资，对GDP的增长具有更高的贡献率。
■人力资本的评估
你所在的公司。人力资本究竟存在多少价值呢？
对这个问题用一个简单的方法就可以知道答案。
试想当公司有人离职时，情况会变得怎么样。假设你们团队在月末时会有一位业务娴熟的员工离职，我们暂时就称他为A。在此之前，你深信你的团队在年底就能将项目圆满地完成，因此工作一直在高效与和谐的氛围中进行。现在，A突然离职。你打电话告诉人事部门这个消息，并希望他们能立刻找到一个可以代替A的人。很不幸，人事部门刚好没有能达到A一样水准的人才。没办法，人事部只能找个水平一般的B来以次充好。这对团队来说可不是什么好事，但对于B也许正是他苦苦等待的机遇。
从公司的角度而言，项目一点也不受影响，团队的人数也没有变，因此，应该可以按时完成任务，所以，没有什么可担心的。
下面我们来看看B第一天上班的情形。当A离职时，必然留下了未完成的工作，这些工作在B第一天上班时完成了多少呢？答案当然是什么都没有完成。B并没有闲着，他一整天都忙着认识每位新同事、领取用品、熟悉其工作流程，可以说他第一天的有效工作是0。而B还会占用其他人的时间，询问若干基本问题，从这个角度来看，他当天对团队效率的贡献将是负值。
第一天上班发生这种情况在所难免，第二天他应该进入状态了。
但由于B的效率不尽如人意。他对团队可能会产生负面影响，因为他不时仍需要其他团队成员的协助，占用他人的工作时间。
最后，你的新组员B终于完全赶上来了。团队的工作效率也恢复到跟以前一样。但按时完成任务已经不可能，公司为此失去了先机。所造成的损失难以估算。
一位新员工从零起步。到追上前一任员工的水准。需要多少时间呢？这对程序员来说，或许需要六个月的时间，但对工作更复杂的团队来说，可能所需时间会更久一些。如果你对这个时间感觉心存疑虑，那么你可以问问优秀的管理者们相信所得到的回答几乎都是需要六个月以上。这六个月新员工的工资总和就是老员工离职所造成的人力资本。
现在假设公司正在进行残酷的裁员行动，必须考虑解雇业务娴熟的员工。可以肯定地说。那样做你可以省下此人的薪水和其他基本支出。但你曾对其人力资本的投资就打水漂了。而对其投资所带来的回报，也许你很快就会得到，但心急的你已经不愿意耐心地等待。很遗憾，你为了节省开支，却失去了一座真正的“金矿”。公司要是能想到这一点，就根本不会解雇如此珍贵的资源了。
■裁员风暴
历年来的解雇、人事精简都会在各行业如期上演，仿佛裁员已经成为一种习惯。我们必须指出，事实是这样，但结果却令人担忧。
企业整顿的目的，在于扩大编制，而非缩减编制，这听起来的确有些可笑，裁员的公司给人们发出的信号就是，他们的高层曾经将牛皮吹得过大，以至于现在不得不采取极端的措施来弥补。
但还是有很多企业将裁员进行到底，并乐此不疲，这是为什么呢？
有部分原因是为了让账目好看，走掉众多的员工，每月所要付出的薪水资本立刻大幅度下降，这让人看了的确是很欣喜。在这个看似高明的盘算中有一点被遗忘了。就是对这些人的人力资本投资。当初用多得让你已经数不过来的钞票培养起来的人才，如今却被当成没有价值的废物丢掉，这不仅是公司的损失，而且还为自己增加了一个对手，因为被你淘汰的人会被其他公司”很幸运地”据为己有。
很显然，大力裁员的公司是把对员工的投资视为费用。想改变这种观点可能没有办法。短期而言。玩这种把戏的公司会暂时出现复苏。
但就长期而言，那就很难看到其希望所在了。反过来说，有人才的公司必会辉煌，因为他们把人力资本看做是最重要的投资。
■人才储备
人才储备与人才使用不同，战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的。通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展以获得竞争优势。从事生产型活动的员工基本上不需要人才储备，老员工走了后，就可以很容易地让新员工补上。因为他们的工作是规范系统化的。
这种观点如果被运用到开发领域恐怕就不合适了。开发型活动和生产型活动是不同的，关键人员的离开。往往会对项目造成一定的影响。甚至失败。这种情况下，对关键性技术人员培养、储备成为一种必须。但是在现实中又不缺乏频繁运用这种观点的管理者，虽然他们特别害怕公司的哪位关键人物离开，但是他（她）们仍然极力说服自己：他（她）是可以被另一个新人所代替的，因为公司的团队不管是谁离开还是加入，工作还可以如期地继续。这种想法并不是没有道理，但是换个角度考虑，一个新人是不可能马上进人设计角色的，他（她）需要一段时间去对项目进行熟悉和了解。
因而，务必要重视人才储备的建设！
人才是公司成败的关键，是公司的优势所在，这已是一致的共识。
因此人才库一定要及时储备人才，特别是业务好、能力强、有丰富经验的管理人才。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说：“今天，企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点。”所以作为一个管理者要具备一双善于发现、识别人才的慧眼，吸纳成千上万的各类人才为企业的发展不断注入新鲜的血液。而大多数公司的60％至90％的领导岗位是通过公司内部晋升人员承担的。所以着力发现和培养公司内部那些具有常人不及的管理天分的人才成为关键。
第二节要尽量杜绝管理中的“罪恶“
“终极的管理罪恶，就是浪费人的时间。”——这句话听起来，也许会让很多人不明就里，感到莫名其妙。但其实也很容易理解，身为管理者。会有自己的时间安排和各种需要，而这些刚好可能跟自己下属的时间相冲突。例如：
你召集下属开例会，自己却姗姗来迟（你被领导叫去述职）；会议当中，你被人叫出去（有重要客户来访）；至于会议，则因你的离席而群龙无首；或者，这场会议本身就是浪费所有人宝贵的时间（或许除了你之外）。
一般，会议的头几分钟都用于嬉笑怒骂，老板跟每个人都能聊上两句。然后，会议开始步入正轨，老板正式主持会议，诸多议题迅速而有效地提出来，他会与每个提出议题的人进行相关的讨论。会议期间，时间大致会平均分配给每一位与会者，当某一位跟老板交谈时，其他人就在一旁貌似很认真地聆听，但心思在哪就不得而知了。当会议结束时，老板分配的任务人人有份。以上就是会议通常的画面与流程，与其说是会议倒更像是一场轻松热闹的颁奖仪式。
召集一群人开会的基本的前提，就是为了取得某一计划或目标的共识，因，而没有必要让大家聚在会议室里进行无谓的交流。如果说会议的内容是老板对每个人挨个的下派任务。那么跟每位下属私下交谈就够了，其他人没有必要在场饱受折磨。
如果认为会议是为了满足老板的需要而存在的。那么耽误下属的时间或许是理所应当的。但为了起到精神上的统一，难道老板就应该采取行动协调众人一致，以至于浪费大家的时间吗？就了解现状或分配任务的目的而言，召开会议并非无可替代。对于下属来说。之所以要开会，并不在于满足老板对新鲜资讯的需求，而是为了一再保证能够按时完成任务。开会还有一个重要的作用就是保证每个人都知道老板就是老板，员工就是员工，将这种等级关系进行强化。
那么，什么情况下召开会议才算是众望所归呢？真正的工作会议必须具备真正的动机，针对某个事情集思广益，目的在于风险共存、利益均沾。根据此定义。这样的会议的内容是影响公司发展的大事。意味着会议不太可能例行性地召开。会议的类型中有一种叫做例会的形式。任何例行的会议多少都令人怀疑具有仪式的目的，而不是为了取得众人的共识。每周召开一次的现况报告会议就像是每个人的述职报告会，然其真正的意图却是现状确认。而且此现状并非工作的现状。更多的是对老板的身份和地位的确认。
有些会议是需要仪式的，特别是为了欢迎新员工的加盟、庆祝项目取得突破性进展，或庆祝共同完成了既定目标。这种会议就不能看做是浪费时间，它不仅满足了大家沟通的实际需要。也是重视全体员工的重要性，对其价值提出表扬的机会。但这种仪式性的会议若成了对老板歌功颂德的拍马屁大会。那就是时间与精神上的双重浪费。倘若老板对这一套乐此不疲。那么团队的抱怨就可能或明或暗地出现。
■早期的人力过剩
浪费人们时间的方式还有很多，如果一个项目开始操作人手增加太快，也会造成时间的浪费。你可能认为这个也好像很容易避免：只要先搞清楚项目需要人手的数量。再按照这个速度补人即可。这一说法听起来像是无懈可击，但在政治层面上却行不通。
项目始于规划和设计初期的活动只要一支规模略小的团队负责执行就好。倘若设计很重要，它便可能占掉项目所需时间的一半，如此一来，一个理想的人力规划就像这样：
一个需要两年时间完成的项目，大队人马只要在第六个月至一年后进驻就可以满足需要。问题出在项目时间要求提前完成时，人力资源的浪费就随之而来。
例如，高层发布命令，将两年能完成的项目改成一年的时间内完成，这一来便把后半段的大队人力抹杀了。急于求成的老板于是把被砍掉的后半段人力挪到一开始。这便进入了一个项目早期人力过剩模式。
当然，你要是知道早期增加人手也只是浪费，就不会这么做了。你可能还是这么做了。你也许会想，在这么紧迫的时间下，无论怎么安排人力都无力回天，要是超期已不可避免，那么最好现在就先想清楚，倘若在项目初期就将全部人力投入进去，会不会好一点。就算事实终将证明早期的人力配置只是浪费。从政治的观点来看，与其前六个月只带少数人，还不如一开始就让所有人全力以赴，即使最终失败，其责任也会降低得多。
因为政治原因而导致项目初期人力过剩的情况有多普遍呢？在所有为早期人力过剩而苦恼的项目中，政治原因应该其中的“九成”。
一再谈时间分割
当员工的时间被浪费在不必要的会议上，或耗在早期的人力过剩之中，他们会充满挫折感，也不知道何以至此。所以，这些问题虽然不是很严重。但必须提高警惕才行。然而。还有一种浪费员工时间的方式更为隐秘，常常被人们所忽视，那就是——时间分割。所谓时间分割，就是将知识工作者的时间分配给许多不同工作，在不同的团队中从事着不同的工作。
被分割的时间无疑是团队的杀手，但它还有另一个潜在的负面作用，就是会浪费个人时间。一位被赋予多重任务的员工就像是超人一样，总在变化着不同的角色，哪里需要他，他就会出现在哪里。每天都得花许多时间在任务切换上，这些时间的浪费大多是看不见的。
当两份工作涉及的内容与方式差异较大时。时间分割的破坏力就会更大。如果把设计工作跟销售工作混在一起时，其中偏思考密集的工作肯定难以进行下去，而持续浪费在尝试恢复思考的时间却会被认为是个人能力不足的表现。你可能从未听过这类抱怨，那是因为被这个问题折磨的人可能以为完全是自己的错，并没有意识到是工作模式不断的切换导致其思维的中断。
■重视你的投资
想象一下这样一个场面：在一个年营业收入只有30亿美元的公司中，CEO向董事会建议公司下一年度做一个10亿美元的人力资本投资。在描述这项投资时，CEO对将来的回报非常乐观，虽然他并不清楚回报具体有多少。甚至没办法做出可靠的预测。但是，他肯定这是一项很有必要的投资并会为公司带来回报。
CEO解释说，公司必须做出这一相当于年营业收入40％的投资，因为根据行业数据。其他公司也在做类似的投资。于是，公司决定投资。但随着投资的逐步推进，CEO承认，它能产生多少回报还不清楚。
但是，他要求继续投资。
虽然这个例子看起来很极端，不过当企业决定投资于员工时，上述这种场面便每年都会发生。企业批准这种投资预算往往基于一种信念，假定这些投资会有回报。但是，这种冒险式的投资，由于回报的不确定性，会导致员工的积极性下降。这样一来，团队的向心力与效率就容易受到不良影响。甚至使团队分崩离析。因而，务必要重视每一笔投资！