这种“感觉的选择性”对于看待人们工作中的行为常常起到很重要的作用。人的感知决定了他们的行为——愿意做什么，不愿意做什么。在工作单位里，大多数问题的根源常常是因为人们“感知”不同。人们对自己、对经理、对同事、对自己在工作中起的作用、对工作重点、对自己工作做得如何（谁都认为自己干得不错）、对什么是对、什么是错、什么对他们有意义、什么没有意义和对他们应该享有的权利和你应该如何对待他们等等，都有自己的看法。这些看法，是由他们的生活经验、所处环境、价值观、信仰等多方面因素决定的。如果他们有改变自己看法的意愿，我们可以通过“开阔眼界”、学习新的看待问题的方式帮助他们改变。
为了在一些重大问题上帮助员工开阔眼界，可以试一下下面这些办法：
·向大家解释，对同一个议题不同的人有不同的看法，这是很正常的事情。而将这些不同意见清楚地表述出来对我们的工作至关重要。
·向大家解释，不要轻易做“对”与“错”的结论。每一个人的“感知”和看法都自有其道理。
·告诉大家，这样做的目的是制定一张表格，把大家可能产生的看法都分列其中。
·鼓励大家讲心里话，做出承诺，无论谁发表和你不同的意见，都不会遭到打击报复。
·请所有员工都制作一张能反映大家对这一议题不同意见的表格。
·将所有员工的各种看法综合起来制作一张表。
·逐一查看每位员工制作的表格，从中发现哪些看法是基于事实，哪些是出于想像。
·请员工举例说明他们为什么同意你的观点，或者为什么反对你的观点。
·进一步核实每个人的意见都已倾听，哪些是事实、哪些是主观臆断也已分清。
·请员工们提出还有哪些看法有利于我们的工作。
·现在大家都已经知道了所有应该知道的情况，他们对这个议题还有什么看法。
暂时退却是为了最终的胜利讨论或者争论的目的不是对手胜利，而是不断进步。
约瑟夫·朱伯特（1754—1824），法国哲学家。
当我们想证明自己正确，而别人错误的时候，必须注意他是从哪个角度看待这个问题，因为从他那个角度看，往往并无错误。
布莱塞·帕斯卡尔（1623—1662），法国哲学家。
有的人和别人争论时，毫不在乎问题本身是否正确，而是急于让对方同意自己的观点。
苏格拉底（公元前427一前347），选自柏拉图的《斐多篇》。
一群人在一起呆一段时间之后，不可避免地会发生冲突。如何处理这种人事纠纷对保持部门的和谐、维护大家的积极性和提高生产效率都十分重要。
我们也许不喜欢某人待人接物的方式，甚至和他的某些看法不一样，但这并不意味他错你对。我们施展自己的才能，做决定，干事业。在构成生活的种种因素的制约下，形成自己的看法。成长的背景、教养、社会经济环境、文化、年龄、性别、宗教信仰、经验、教育、机会和运气等等都影响了我们如何思考问题，如何看待事物，而我们的行为又受这种看待事物的方法的支配。
下面是如何通过讨论解决部门内部人事纠纷的好办法：
·对于不同意见要多考虑其合理成分，可以列出这些意见中有充分根据的正确的部分，或者对争端中的议题大有好处的部分。
·表现出对对方意见的尊重，允许对方把话说完，并且积极、认真地听取他们的看法。
·认真讨论双方的不同意见。
·和别人发生冲突时，寻求同事的帮助。
·做决定时应当考虑到所有股东的利益。
·双方各执一词，互不相让，而争论的问题又不是非常紧急，可以暂且采取折中的态度。但如果事关安全，就绝对不能马虎，一定要果断地做出决定。
·当你未曾知道的事实摆在面前时，就应当改变自己的观点。
·从对方的立场出发考虑问题，有利于冲突的解决。
·达成共识之后，要核实对方的确是心悦诚服。
·分清冲突各方的责、权、利以及工作中的实际需要。
·问你自己：“如果我在这个问题上做出让步，会出现什么结果呢？”
·如果你虽然赢了，但只能造成更大的麻烦，就应当让步。
·不要说降低别人身份的话，只能就不同意见进行争论，不能人身攻击。
·怒火中烧时，建议停止争端，下次再谈。
·彼此刚开始接触就要明确告诉对方，你的目的是消除分歧，解决所有不同意见。
·双方同意，一旦做出决定，分歧即告结束。
·避免用与争论无关的问题冲淡主题。
·如果你在许多问题上和许多人发生矛盾，要找专业人士给你以忠告。因为这种情况下，毛病可能出在你身上。
·头脑清晰时讨论你们之间的分歧，这时候你可能更理性。
如何处理员工的申诉如果我们和自己吵架，肯定是失败者。那是内讧。
所有这样的争吵。即使胜利，最终也还是失败。
查尔斯·凯莱布·科尔顿（大约1780～1832）。
英国牧师、运动家和酒商从工作中吸取快乐，否则你永远不知道什么是快乐。
埃尔伯特·哈伯德（1856～1915）。美国作家
谁也不会忘记，他把斧子埋在哪里。
富兰克·迈肯尼·哈伯德（1868—1930），美国漫画家、幽默大师
严格地讲，在一次冲突中获胜并非竞争的胜利。
这种胜利和自己的竞争对手无关，而是与自己的价值观有关。
这样的胜利通过讨价还价，相互让步，以及避免损害对方的行为都可以达到。
托玛斯·斯凯林，杰出的经济学教授，《冲突的策略》，1960。
任何一个公司、一家企业总会有一部分或几部分人对某种结果表示不满。倘若问题还没有得到解决，有一方（或几方）感到心里委屈，作为经理，如何公平地、客观地解决员工这种“苦情”、不满，就显得十分重要。
有的人希望，最好不要“启动”让员工诉苦的政策。因为这样做很容易损害同事之间的关系。作为经理，在员工眼里必须不偏不倚公平公正，否则他自己也很容易掉进冲突与矛盾的沼泽中。
下面的方法有助于化解员工中的不满情绪：
·建立一个申诉机制（如果现在还没有的话），并且告知所有员工，一旦有冤屈就可以找有关人士申诉。
·由经理人员、员工和工会代表建立一个申诉委员会。
·熟悉该机构各种程序。
·员工中发生冤屈、不满时，按照这些程序解决。
·确定一个大家都可以接受的时间，召开申诉员工座谈会。
·确定由谁向申诉委员会介绍情况。
·保证所有人都有机会发表意见。
·将员工申诉的意见及准备采取的措施形成文件。
·就冤情是什么达成共识。
·各方就如何解决这些问题发表意见。
·通过提问、倾听，收集相关信息。
问“谁”、“什么”、“哪儿”、“怎样”、“为什么”和“什么时候”……这样一些问题。
·将事实和推测分开，寻求可以证明申诉人提供的那些材料的证据。
·做决定前，听取其他相关员工的意见。
·问“怎样做才能公平合理地解决这个争端？”
·在脑子里很快想一想，有哪几个可供选择的解决问题的办法。
·根据事实而不是根据推测，公平合理地做出决定。
·讨论这些问题的解决对公司（企业）其他员工会产生什么影响。
·讨论宣布处理决定之前，对公司会有什么影响。
·经过谈判做出一个双方都能接受的决定。
·做出必要的决定，并告知申诉人。比如，“我们不会延误做决定的时间”。
·必要时，在预算上做一些准备，解决申诉方的实际困难。
·尊重有关各方的隐私权和其他权利。
·考虑是否会对其他员工产生消极影响。
·向处理这些问题更有经验的同事请教。