·扩增途径（将问题转移给更高层或者更有经验的团队或权威）被用于帮助管理重要的分散思想，这些思想虽然能够产生较大的积极效应，但是它们的实施将危及截止日期或承诺；
·成员注意到并使用多种流程以产生观点并达成一致。
5.及时处理复杂协调
虚拟组织必须像其他合作体系那样，持续处理复杂的协调。虚拟组织的不同之处在于处理这些协调的数据和专业技能被广泛地分散开，有关协调处理的讨论必须虚拟地进行，通常是非同步的，召集人们并进行有关议题的充分对话以促进行动的适当过程是更为困难的。
在这些情况中的有效合作要求合作者更加信任他们的同事。如果一个人不能充分参与对话，他或她就必须信任同事制定的决策，每个人都必须提供相关的数据并允许其他人进行综合。在作者参与过的一些咨询过程中，当某些决策被讨论时，消费者设计团队（或者其他内部的咨询实体）却不能同样参与。在这些情况中，他们为消费者提供最可行的建议并允许消费者将其与他们拥有的具体议题的信息建议进行整合。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时，可以观察到如下几点：
·决策制定小组的成员对于协调决策制定时使用的标准具有共享的理解，或者对于创建那些标准的需求具有共享的理解；
·当团队或者项目不能达成一致时，存在着改变协调决策的明确增长途径；
·成员和团队注意到条件改变时重新制定协调决策的需要；
·成员注意到各种高层管理在特殊情况中选择协调的方式。
6.建立讨论、对话和信息共享的更高标准
正如我们前面所说的那样，人们在虚拟组织中亲身谈话的时间受到限制，并且需要更为有效的利用他们所拥有的机会。有效的虚拟合作者的谈话通过充分对话的形式，取得更为丰富的成果，他们表达观点、讨论提示并创建共享的心理模式。
除了当他们聚集时更为有效的利用时间之外，有效的虚拟组织也发展更丰富的电子对话的能力。他们开发通过电子邮件交谈解决问题的技能，他们吸收信息、综合分析建议、开放式地辩论并得出结论，所有都是通过文本媒介进行的。这也能通过电话会议或电视会议进行增补，但是只是在电子互换不能达成协议时才被需要。
虚拟合作者需要为他们在线的电子对话建立反馈机制。他们不能理所当然地认为满足了所有成员的需要，他们必须积极精心调试他们的电子程序，就像共处的团队应该定期复查他们面对面的小组动力一样。
一些同样的评述也可以运用于电话互换中。当有效完成任务时，如果虚拟合作者开发并利用一套明确建立联系的结构，他们将改善他们互换的质量。这种结构必须利用会议管理技术以完成任务和其他发展联系的行动，包括：
·彼此致意；
·在需要进行“小型谈话”之初设定时间并努力亲自进行“联系”；
·聆听词语后面的关系并使之清晰化；
·陈述目标并使它们清晰化以形成共享的心理模式；
·公开地共享；
·互致谢意；
·明确阐述追踪的计划。
有效的虚拟合作者对于捕捉和共享信息更有计划。他们不仅仔细考虑达成一个对于决策的共识，也仔细考虑其后面的原理，这就为以后当小组可能重新面对这一决策并努力回想它们为何制定时，提供了一个清楚的记录。他们注意到谁需要以何种形式接收信息。
例如，IBM建立了一个运送经理的虚拟组织，来促进将他们的船运和后勤功能支援第三方的实施计划。在此过程中，他们确立了有关如何最佳执行的多个议题，并且创建了一种“发出数据库”的竞争。当他们解决了一个问题之后，就将解决方法与解释内容一起登人数据库。通常在整个过程中，一个已被解决了的问题又会重新出现。小组将数据库作为一种工具：“我们解决了问题。这是我们达成一致的地方，这是原因。”这就帮助了小组进行跟踪并避免在重复的对话上浪费时问。虚拟组织需要对他们共享何种信息、何时共享以及通过何种媒介非常精确和有计划。例如，BHP是一家大型国际采矿公司，在创建一个新的矿石加工厂时使用了一个虚拟组织。他们对于团体的小组分享何种议题进行了有意识的选择，如果对某些议题的共享尚未成熟，这些议题将被排除，这将危及到团体职员小组和当地工程小组之间的合作。由于两个小组间存在着时区差异，明确环境是没有机会的，项目经理和团体职员经理对于提出何种议题以及何时提出议题达成清楚的共识。
在当地，项目团队对于在项目复查会议上提出何种议题确定了明确的标准。当“拥有很好”和“需要拥有”与新工厂的设计特征相关时，他们能够清楚地识别差异，他们对于在复查会议上只讨论“需要拥有”的设计特征建立了明确的规则并且清楚为什么它“需要拥有”。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时，可以观察到如下几点：
·共享的数据库包括所有相关小组制定的工作相关信息；
·相关的决策被捕捉、制成文件并存储以供他人获取；
·这些数据库对所有的成员或团队开放；
·经理和团队成员具有提问的技巧，可以提高被关注议题的复杂性；
·几乎没有信息只在“需要拥有”的基础上被共享；
·组织的所有层次都存在着好的听众；
·人们关注对其他人基本观点的理解。
7.培育个人责任感
“眼不见，心不烦。”这一俗语可以用来形容许多虚拟组织。成员们丧失了许多共处小组拥有的视觉暗示。虚拟组织中缺少直接的管理，缺少对其他人正在进行的任务的关注。虚拟合作者需要为他们自己的工作和向其同事交付承担更多的责任。
许多人们熟悉的培训工具都是帮助培养个人的负责能力。经理人员和管理者仍然能够进行培训，但是现在通常都是通过电话进行的，电子邮件和其他的电子媒介提供了其他的方式，但是可能没有电话有效。虚拟合作者拥有许多非正式培训的机会。在共处小组中，项目领导者通常对项目成员进行非正式的拜访，并复查他或者她在将要举行的会议中陈述的内容。这也能通过电话来进行，但却更为困难。
因为虚拟组织聚在一起的机会有限，确保所有的成员能够充分利用有限的时间就成为了他们个人的责任。有效的虚拟小组围绕准备和交付制定明确的规则，他们来到“会议”（通常是以电话会议的形式）准备并能够简洁地阐明他们的观点，如果材料是复杂的，他们在谈话之前就事先分发材料。
因为个人不一定能够和其他人进行交流并从他们的专业技能或经验中获益，虚拟合作者将必须在未从信息中获益时就制定决策，他们必须能够依靠自己做出决策，在等待获取信息和运用最佳判断促进发展之间存在着一种协调。虚拟合作者必须：
·明确地仔细考虑决策；
·冒合王单的风险：
·没有合意的信息时也制定决策；
·明确向他人阐明他们的原理。
如果人们等待他人做出决策，过程将停滞下来。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时：
·成员和团队争取他们实施任务的必要资源；
·成员和团队主动检查他们自己的思想和观点，要求反馈，并寻找附加的信息；
·成员和团队对不明显的报酬投入更多的时间和努力；
·管理者更关注完成的情况和责任，而非辅助的行动，也就是说，与高层管理者意见不同是可以被接受的；
·人们按时完成任务，为会议进行充分准备，并不需被要求就分发信息。