“一些严格的准则”是清晰的一些好的开放式讨论问题是：“除了一些是明显的违法或者使我们陷入法律危险境地的事情，你会因何被开除？”“你的老板或者下属怎么样？”这些讨论帮助管理者说明他们所真正相信的组织成功的重要因素是什么）；
·对于复杂或者困难的讨论明确指出增长途径。
原则4：探索集中与分散的规律
此项原则认为合作既需要分散（创造和扩张）的过程，也需要集中（限制，集中）的过程，自觉地注意到这些程序中的管理极为关键。
战略
·提供充分的时间并着重强调创造性的、有生产力的步骤；
·建立项目或者工作小组每一阶段目标的硬性截止时间以鼓励集中；
·同时通过正式的和非正式的回顾阶段来对过程提出疑问，并帮助小组或者团队细查遗漏的信息或方面；
·对于复杂的项目和工作小组任务，提供问题解决方式和项目管理的方法培训；
·要求遵守项目管理的原则；
·建立明确的增长途径，确保任何团队（或项目）对于他们任何“一筹莫展”的决策都能得到帮助。
原则5：及时管理复杂协调
有效的合作要求不同参与方在制定决策时必须聚在一起平衡各种相矛盾的目标（例如，以成本平衡技术的复杂性），并且必须持久保持并迅速更新。
战略
·设立含有了解最关键协调标准的成员的团队，并在其他相关领域使这一标准制度化并进行培训；
·使能够帮助团队或项目解释协调标准和议题的专家能被容易找到，并确保成员能够理解标准是什么和它们为什么存在；
·通过先进技术或商业人士或职能首脑说明并交流协调标准；
·通过成绩回顾或非正式会议，询问成员和团队将什么视为关键的协调；
·要求以会议记录的形式记载协调决策和讨论的总结、口头报告和提交的寻求赞同的文件；
·对于有关协调决策的最好实践情况进行列表、赞扬并分发。
原则6：建立讨论、对话和信息分享的更高标准这一原则强调持续提高组织内不同层次进行讨论的必要，它反映了对积极创造能广泛发布信息和知识，并包含职员可以扩大他们对于复杂议题的理解程度这一机制的要求。
战略
·混合有经验者和新进者参与团队；
·提供和需求含有相关的新兴技术、相关团队的工作、竞争压力等等信息的使用；
·对于增加障碍的问题直接进行回顾和介入；
·培训团队成员的简化和对话技能；
·关注人们在他们的讨论中对关键观点的识别；
·选择并培训管理者，确保他们是熟练的“发问者”。
原则7：培育个人责任感
此项原则强调有效的合作要求个人/团队能够自我激励、履行承诺，并且证明个人的领导能力。
战略
·使责任明确；
·在会议上制定3W图（谁（who）对什么（what）负责？什么时间内（when）？），然后在下次会议上进行回顾；
·当任务没能被及时完成时，询问人们需要什么来完成任务。
·如果可能的话，将责任留给最初被指定的成员或团队，这就是说，完成一项任务不言失败；
·为成员和团队创造体验独立的机会；
·确保团队和成员接受他们自己决定的后果（见原则8）；
·明确关于增加议题和决策的规则，如果一个团队增加一个貌似常规的议题，试着找出其原因所在。
原则8：使权威、信息和决策制定保持一致
合作需要一次权力和决策制定的再分配，这需要提供适当的信息以使合作参与方能够制定正确的决策。
战略
·重检项目和组织设计以确定充分的合作机制是否存在以及它们是否依计划运行；
·确保作为一个团队的代表参与另一团队的每个人都了解他或她作为代表的角色和责任；
·确保为他人回顾负责的人能了解他人的责任；
·确保每个人都了解跨团队合作的重要性，并与团队成员的管理者一同工作以确保信息明确；
·鼓励团队增加他们认为没有权力或信息能够制定的决策；
·对面对管理和其他团队的成员和团队，当他们必须执行决策而没有被咨询时，予以奖励；
·鼓励并帮助管理者解释推翻团队决策的道理。
原则9：把合作视为一个有计划的过程
经过仔细考虑、确切落实的行动将使合作更有效，我们有必要识明加强这些行动。
战略
·围绕合作程序举行一次“最佳行动”竞赛，奖励获胜者并将结果发布给所有的成员；
·提供所有常规合作任务的电子版式；日程、会议记录、常规协调讨论等等；
·租用或使用公司提供的设置与团队工作，然后协助确定常规合作工具；
·发展对利用所有技术支持的合作工具（电话会议、网络会议、电视会议）的“最佳行动”的推荐；
·在高层会议中树立有计划的合作进程的模型，并邀请低层团队的代表列席这些会议；
·使通过系统的决策制定过程进行设计和培训他人成为特殊的职能小组或团队的责任。
原则10：设计并促进灵活性组织
有效的合作要求个人和小组是流动的、灵活的，不同的各方将在不同时间加入合作，领导者必须不断调整他们组织的设计和合作小组以反映这种变化。
战略
·专家小组和团队成员更多地参与决定何时和与谁进行合作；
·向正在工作的成员解释工作的复杂性，包括为何对他们而言，持续识明他们需要与谁合作、合作什么是重要的；
·当成员正确开始时，认同并奖励他们；
·停止至少每年进行的正式重组，将精力投入到在组织内外建立新的和更好的网状系统中；使这些网状系统发展成长，调整之以适应商业的需求；
·确保管理者知道他们将依其成功“卸下”的责任多少而受到奖励；
·向管理者和团队成员提如下问题：“今年你建立了什么新的关系？”“你组织中的成员开发了何种自我组织技能？”“你如何协助其他组织或团队理解他们应何时以及如何与你一同工作？”
·确保管理者理解彼此合作，与组织中任何部门的成员合作，与外部持股者合作是他们的责任。
结论
战略实施工作将在你的组织中产生力量和发展需求的有效启动，在此理解基础之上进行行动，需要你一直记得你所追求的目标。
合作实践发展的本身可以作为一种主要的动力，它也可以完成其他在组织中已经进行的行动和过程。例如，由改进的合作而产生的信息流使一些工作进程受益。当合作成为一种关键因素时，TQM或业务流程重组或低质量的生产得到了改进。有效的合作是使其他工作运行得更好的基础——你仍然需要进行其他工作，但是通过合作它们的产出将得到增长。
界限的扩张
合作必须在组织内外同时进行，执行者必须关注一些宏观层次的关系。例如，当得克萨斯器械和日立创建了新的双星计算机芯片厂时，合作就在七层关系中建立起来了，范围包括从团队中的成员到工厂和社会间的关系。伊萨贝斯·莫斯·坎特论述有关社会起源和社会关注时说：“对于能够达到世界水准，在他们的消费者之前革新，并提供灵活生产的小公司而言，他们有着巨大的优势。并且包含更高比例的这种供应商的城市，也更好地被定位在吸引和保持好的工作之上。社会旨在鼓励地方供应商能够进行全球性的思考。”
外部关系关系到所有的行业。所有行业的健康都是紧密相关的，一边是消费者，另一边是供应商。例如昆恩写道“研发生产的大约半数利润都增加了服务行业的积累。相应地，美国低成本、高质量的银行、民用、交通、通信和软件服务帮助降低了美国生产者在国际竞争中的成本”。合作的能力提供了在所有领域内具有的优势。
领导者和变换专家必须关注合作的整个层次范围，以发展并保持创造合作型组织的关系。这些组织代表着在充满挑战的环境中赢得杰出商业表现的一个崭新的机会。