一个大型设备公司的总裁，曾经激励过成千的工人。尽管他们还仍然用姓来称呼自己的大多数直接上司，每个人都觉得自己很了解这位总裁并能直呼其名。和公司的其他很多高级管理人员一样，这位领导者也是凭借自己的专业技术能力担任现在的领导职务的。但是，他的领导风格却与众不同。和周围的其他董事不同，他没有采用那种发号指令、权威十足和冷淡疏远的领导作风，他的领导风格颇具个性化。他挑剔，易怒，抓住细节不放。但是，他也具有一些足以让被领导者追随的品质，即使这些人从来没有和他面对面接触过。如果他想急于了解某事，他会主动去有关人员的办公室和他们谈话，而不是叫他们到自己的办公室里来。这种工作作风和公司里其他董事的传统工作习惯形成了鲜明的对比。他有远见、目标明确：他很清楚公司在什么工作中只要努力就能取得成果。他对公司充满热情，坚信它有光明的未来。这和公司许多同仁愤世嫉俗、怨天尤人的观点大相径庭。有时候，尽管这种工作作风会使他对公司的某些问题看不明白，它却能重新点燃员工们对公司的自豪感。只要你愿意听，他随时都会和你探讨他的想法。在一个等级制度严明的公司里，他是一个彻头彻尾的平等主义者。
尽管生性内向，他却善于交际，友好待人，和大家非常亲近。
作为领导者，他引导了一个重要的公司重组工程：削减开支和重新进行项目定位。首先他必须说服其他董事，让他们认识到这项工作的必要性。这样做是不容易的，因为大部分董事们会认为个人的领域和权力被大大削减。一旦他说服了整个董事会，他就会着手向公司的上上下下宣传这项改革的必要性。他把改革的具体策划和实施任务委托给董事会和改革小组。他认为他的任务就是使改革的必要性合法化，然后向公司内外的人员宣传和交流。几年后，当这位总裁离开时，公司里的很多人都觉得万分惊讶和沮丧。
我们认识的一位总裁遵循这样一个领导哲学：“给下属们太多的思维空间，他们就会晕头转向。”他挑选人员十分慎重，一旦选定，则让他们独立工作。他精打细算每一分钟，对下属一心一意，承担责任（当然也接受表扬）。有时候他故意回避，让他的下属们自己想办法解决问题。
当他们一定要找他帮助解决问题时，他总是首先对他们进行个别点拨，让他们试图自己解决问题。决定一旦作出，他决不改变，就好像决定是由自己作出的。但是，这样做并不意味着他在必要的时候也不作决定。只不过，他认为他的主要工作是培养和发挥集体的力量。他热情友好、善于交际，但却和被领导者保持一定的距离，使他们更加尊敬他。
案例4.3
朱利安·里彻尔朱利安·里彻尔是一个年轻的企业家。他于1979年创立了一家高保真音响设备零售连锁公司——里彻尔音响公司。由于里彻尔的创新思想和周到细致的顾客服务，公司的生意十分红火。他的公司被作为世界上最繁忙的零售公司收录入吉尼斯世界记录。他经营公司的头脑非同一般，这使他远近闻名。许多诸如阿斯达，海力非克斯和西尔斯这样的零售连锁公司，纷纷前来讨教生意经。他给阿斯达公司提出的建议包括在威世杂志上招聘人员，让工作出色的员工使用公司的美洲虎车，经常召开会议和建立公司建议制度。
里彻尔自己的公司建议制度是“公司工作的重中之重，产生了许多经过仔细研究的新点子”（唐金，1997）。里彻尔认为，公司必须不断完善发展，新的想法和建议是他的公司的灵魂。雇员们每月可以得到5美元，专门用来去酒吧交换和探讨彼此的意见和观点。顾客影响着公司的成败。公司雇员的大部分佣金是根据顾客的满意程度而不是销售额发放的。
里彻尔是一位领导风格独特的企业家。他轻松愉快、和蔼可亲，特别注重和每个人和睦相处，尤其是那些刚到公司的新人。他们工作的头几天总是在设立在里彻尔家中的培训中心度过的。雇员们只要工作出色，就会得到奖励，比如开几天公司的名车和住几天度假别墅。但是，他也十分挑剔，不肯放过任何一个细节。他决不容许欺骗。雇员不管以任何形式偷窃，马上被解雇。这使里彻尔商店的“商品遗失”比一般的零售店的平均数少了大约一半。在朱利安·里彻尔这个例子中，被领导者愿意追随他，大概是由于他的思想、成功和公正。
案例4.4
比尔·盖茨比尔·盖茨，世界最大的计算机软件公司——微软公司的董事长和联合创始人，一直惊人地立于不败之地。作为一个领导者，他极具远见和智慧。他能具体和实际地向别人宣传灌输他的目标，使它的产生和发展成为一种必然。最近，他把自己的远见和智慧写成了文字，出版了一部名为《前方之路》的畅销书。他领导风格的另一个显著特点是高度的竞争意识，糅合了对目标的执著热情，让他充满了信心，敢于去冒险。
在他的领导下，如今已成为大型跨国公司的微软公司仍然反应迅速，这是任何一家小公司都会羡慕的。美国联邦通讯委员会刚把电视节目频道分配给美国广播公司才几天，微软公司就赶上了数码电视机的良头。
盖茨认为“数码电视机时代的到来将是个人电脑发展的契机。”他认为PC机完全可以接收数字信号，而且比数码电视机便宜得多。
盖茨工作十分努力，他把主要精力放在向公司里里外外宣传和灌输他的思想和远见上。他经常发表演说、做报告、在媒体的访谈节目中频频露面。他对自己的想法充满激情。1997年6月微软公司宣布将在英国剑桥大学建立一个核心实验组，作为公司继续学习规划的一部分。微软公司还和剑桥大学建立了相互联系：微软将为剑桥大学的科学研究人员提供经费；作为回报，微软公司将和剑桥大学共享计算机研究人才。
他成功的原因之一，是他坚忍不拔的毅力和乐观的性格。在试图进军国内的PC机市场的过程中，微软公司经历了很多次失败。但是盖茨没有把它们看做是失败而是成功道路上的挫折，“耐心是成功的一个秘诀。”
案例4.5
劳伦斯·鲍斯迪在通用电气公司工作了34年后，劳伦斯·鲍斯迪于6年前接任了联合信号公司董事长的职务。从此，公司在股票方面做得很出色，赢利额为美国股票市场平均额的两倍。鲍斯迪的领导风格乍看起来足很老式的，他认为联合信号公司的成功在于它的工作重心紧紧围绕以下4个步骤：人才选拔和训练步骤；策略计划步骤；经费预算步骤和顾客满意步骤。但是仔细观察，不难发现他身上具备很多领导素质，使得他自己和公司走向成功。
首先，他能看清公司的“大前景”。更重要的是，他能正确地估计公司将来的发展趋势和模式。他能放眼世界，并且能纵观公司的过去和未来。以下是他最近发表的一些看法：“我深信，不论以何种方式，德国人会回来，法国人会回来，日本人也必定会回来。毫无疑问，中国人和印度人将会成为世界主要的竞争对手。尽管现在美国蒸蒸日上，它也会失去这些好光景。我们最好紧密联合起来，否则这样的好日子转瞬即逝。”（鲍斯迪，1997）
鲍斯迪认为，公司和个人不能看清更宽阔的远景是失败的一个主要原因。他辩驳说，许多公司的失败是因为他们的自傲和孤立。他认为公司之间应该互相学习。
他还认为，没有个人的学习，公司是不会发展的：以前从没有像现在这样，为了不落伍你必须在商界投入大量的精力。即使你的后半生将在同一张桌子旁度过，你还是得不停地多学点新手艺（鲍斯迪，1997）。
他的领导风格的另一个主要特点是，他懂得自己是一个领导者，不会插手经营管理的具体事务，而只是试图用自己的影响力来激励大家。
我从不参加价格的核定和工厂的日程安排。不在其位，不谋其政。你必须选择你能左右的事情，去发挥自己的影响力。其余的要放手让别人去做。我能影响人，因为我了解他们（鲍斯迪，1997）。
集体领导精神我们已经说过，领导艺术是董事角色的核心。处在那个位置上的董事就是要领导而不是管理。但是他仍然是领导集体的一员，担当着领导整个公司的共同责任。董事们必须明白，自己既是领导岗位上的领导者，又是领导集体的一员。在这一点上，他们也是被领导者，因为领导集体自身也会有一个领导者。这个人应该是董事长。尽管在许多公司的实际运作中，这个职务也可以由董事会副董事长或执行董事担任。
当今公司的领导任务太重要，太复杂，一个人是难以完成的。就如同我们所展示过的，领导艺术要求领导者具备许多品质或特质，而一个人身上不大可能具备所有这些品质，而一个领导集体却可能具备。领导艺术的集体风格使每个成员都能发挥所长。在外界看来，一个领导集体好像只有一个领导者。他擅长交流，并且担当向外界宣传发布公司目标的角色。其实，在他的身后会有一些出色的策略家，来决定他何时何地说什么。