为什么董事会要成为团队呢？任何一个曾经当过真正运作的团队成员的人一一不论是在运动场还是工作中一一都会了解可以达到的能力、创造力和义务的程度。这就是董事会为使他们取得更好成绩应做的事。如果要达到公司不断的更新，就必须达到这个水平。不幸的是，仅仅把一群人聚集到同一个房间，并不能形成真正的团队。更可能出现的是一个合作群体。合作群体能够很好地工作，但是，由于他们当中有冲突，而且只是集中精力于完成任务而不考虑群体的过程，所以，不大可能取得出色的成就。因为缺乏信任和坦诚，导致了既浪费时间又浪费精力的群体，比如政治。假如你在一个赛船队，而你后面的两个队员串通起来从不同的方向划船，那么，这船将不会划得很远。
在高效的团队里相互信任度很高，可以自由表达思想感情，人们的责任感也很强。团队如何共同工作的动力被看得非常重要，而且是工作的一个部分。队员之间的分歧可容忍的程度是，每个成员扮演的团队角色应该是他人可以接受的。比如，一些人擅长想办法，而别的人却能够找出计划中潜在的缺点。在一个合作群体中，这两种团队模式常常会相互妨碍。在一个有效运作的团体中，人人都清楚他人为整个集体所作的贡献。人们在高效的团队里是开诚布公的。因此，人们之间的冲突就摆到桌面上并得以解决。最终，冲突将会变成动力，若向积极的方面转化，就可以帮助提高团队的整体创造力。
要培养一个高效的团队，需要时间、勇气、坚持不懈和努力。由个人组成的群体需要经过许多学习阶段，才能够工作。
除非一开始所有的董事就达成一致，表示他们愿意参与董事会和个人的发展，否则，不可能出现团队的发展。
这是因为，它要求人们在发展过程中负起坦诚和相互信任的责任，以使董事会成为一个更为有效的工作群体。对许多董事而言，这是一个令人很不舒服的过程。他们必须把平常当作隐私的一些方面与别人分享，还得承认自己的弱点。大多是董事习惯于隐瞒自己的弱点，习惯于冲突而不是合作。开始，在任何团队或者个人发展过程中，有些董事可能感觉受到了极度的挫折。他们被迫做某些使他们感到很不舒服的事情，经常难以把这一过程与业务需要联系起来。他们只是想“着手工作”。他们常以任务为中心，并发现要弄清诸如建立相互信任以及让公司向前发展这样的模糊观念之间的关系非常困难。因此，董事会应该清楚，为什么它需要发展以及朝着什么目标发展。
创建高效的团队，有许多方法可供选择，从户外“生存”课程到以建立相互信任和改善相互关系为目的的简单开放式讨论。到外部进行课程培训的目的是让人们离开其工作环境，因为他们在这里容易习得可以预想的行为模式。这样，人们便陷入不和谐的困难之中，以迫使他们为共同目的而工作。这样的课程可能非常成功，但仍然有一些缺点。首先，因为他们如此远离工作环境，一段时间之后，最初的兴奋劲便会荡然无存。其次，在群体的年龄和身体状况比较平衡的地方，他们工作得最好。第三，一个群体里很积极、或许比其他人更适合的人所得到的益处可能没有其他人得到的多；因为他们发现，在自己所处的位置上，他们不相信同伴们可以帮助他们。第四，他们易于竞争而不是合作。最后，这种学习环境有时被认为与工作环境大相径庭，学习的课程没有太大的意义。
创建团队的另一方法是，利用一个有经验的内部或者外来的人士来促进团队发展的各个阶段。在诸如帮助建立相互理解和信任的过程中，心理测试是一个非常有用的工具。记录个人的成绩，但是强调的是整个团队的模式。
这对董事们来讲可能是一个很有启发性的方法，可能很快就会大大改善相互之间的关系。心理测试的“心理”特点为人们提供了不针对个人，并且使关于人们的个性特点和工作风格的辩论合法化的一种方式。在促进关于人们之间差别的辩论时，它们非常有用。尽管我们不强调过度依赖心理测试，但是，我们站在中间立场，相信它们在促进关于人的异同的辩论中确实是个很好的方法。它不是关于一个人对另一个人的看法；它是根据一整套客观标准对人们进行对照。有许多很棒的测试可以采用，使用和计分都很简单。重要的是采用恰当的测试，比如那些注重更好的工作风格的测试。
利用心理测试也有助于为推广董事会现行的技术和能力定出客观标准。它们可以用来发起关于董事们的分歧以及董事会如何从这些分歧中获益的讨论。第三个好处是，它们经常帮助董事们理解他们与同事关系中的动力。这有助于缓解相互之间的紧张和敌意。分歧被重视并得到尊重。
最后，董事们开始相互学习。获得对自己和董事同伴的更好的了解是建立相互信任和改善关系的关键。当两个人发生冲突，并且发现他们具有相反的个性特征时，两人都会感到极大的放松。它提出了冲突的原因所在，并为他们两人提供对分歧进行讨论的基础，而不是进行个人批评。从道理上讲，人们都知道人各不同。然而，事实上，从他们的行为看，他们似乎相信，人人都会像他们一样思维。对不同风格的人以及不同工作风格的理解，使人更有耐心并对他人的观点予以尊敬，而不觉得受到了个人威胁。
仅仅依赖心理测试是非常危险的。但由熟练和客观的组织者并在精心构建的框架下讨论，这些测试很有用。我们经常把它们用于实践。就它们本身而言，并不那么有用。可能会有一种倾向，即把人们分类并贴上“这样那样”的个性特点的标签，因此，这使复杂的个性差异过于简单化而显平淡无味。另外，某些公司文化比别的更加高度评价个性特点。危险的是，人们会被看成具有“正确的”或者“错误的”个性。这可能会造成不和，因为个性是相对固定的。重要的是，具有某种个性将导致人们表现出不同的行为方式。一个经验丰富的公司则能够保证，所进行的讨论的目的是理解和欣赏个体之间的差异，而不至于陷入关于某种个性是否比别的个性更好的辩论之中。
我们把董事会建成高效团队的方法是以培训技术为基础。强调的是，达成一致的董事会目的、确保集体力量实现这一目标，培训作为个体的董事和作为群体的董事会实现这一目标。运用培训是完成个人和董事会发展的一种方法，与公司的战略框架同步。因此，培养很有意义并且处于核心地位。我们在第7章将更详细地讨论培训董事会的方法。
案例5.2
在一个当事人的公司里，一对一的个别培训和集体培训之间的相互作用非常有效。该公司正经历着一次改革，我们应邀帮助建立负责推动这一改革的团队。
该公司的相互信任、坦诚和合作的程度都很低。作为培训者，在他们感到不能直接进行交流时，我们首先充当交流的渠道。他们过去常私下给我们讲他们对同事的看法，直到他们找到合适的话语和勇气面对面地交流。一段时间后，他们开始能够自己解决冲突并面对难题，这使得他们能在改革过程中一起工作。个别培训时期为各自提供了一种工作氛围，以找出建立相互联系的方法。
谁负责培养董事？
董事长负责董事会的运作，因此，他也是负责培养董事的人。因此，董事长也应该保证所有董事得到训练并得到培养。相比较而言，总裁负责公司的战略运作。因此，尽管利用非执行董事向董事会其他成员提出建议、培训和培养是董事长的职责，但是，总裁及其队伍应贯彻实施战略。用踢足球来打个比方，董事长是球队的经纪人，而总裁则是场上队长，其他董事就是球员。这个类比有助于解释为什么董事长和总裁的作用从根本上讲是截然不同的。完全不可能既当球队经纪人，又做队长和球员。对公司来讲也是如此。
作为公司的领袖，董事长的公司管理职能包括保证董事会及其成员得到发展。然而，董事们个人培养的责任实际上属于董事自己。为了获得持续的进步和发展，董事们必须承担个人的义务。换句话说，董事们不应该认为，由于董事长不组织个人培训，这就成为自己不进行任何个人发展的借口。理想的是，董事各自的发展是董事长和董事们之间的一种伙伴关系。董事长提供资源和激励机制，同时保证，所有的训练和培养与董事会的整个发展过程以及公司的战略指导都密切相关。董事负有为自己的技术、能力和特点确定标准的责任；还负有识别自身弱势范围，并保证他可以得到适当的支持以改进这些弱点的责任。这样，董事长的责任之一就是监管每个董事的发展进程。
招聘和选择这是董事长必须领导但整个董事会应该参与的一个领域。有一种在真空中招聘新董事的倾向。他们是因为实践上的专长及经验，而不是因为他们有做董事的能力或者适应整个董事会团体而被聘为董事。
案例5.3
我们最近和一个受训者的单位打交道，它对董事的招聘和选择经验很少。由于机构重组，他们招聘了一个新董事来领导一个新创建的部门。这一选择证明是一个灾难性的错误。这位新董事的风格令人讨厌。
他让公司内部的人们以及顾客心烦到如此地步，以至于大家都拒绝与他共事。他如此争强好胜，以至于在董事会上揭露同事，以便自己获得荣誉。与此同时，董事会其他成员都正参加一项培训计划，但这人却拒绝参加。六个月后，这位新董事的合同终止了。
我们感到，上面的例子证实了一个观点，在选择新董事时，应考虑与队伍里其他成员的适应性。这并不是说，选聘新董事的基础应该是他们与其他董事相同或者相像。
远非如此。其目的是董事会应有一个其集体优势和弱点的清晰的图画，并招进那些能够补充现有技术力量的新人。
理想的是，新聘的个人与任何其他人有所不同，并在董事会整体较弱的领域占有优势。实践上的专长并不那么重要。同样重要的是，新任董事应在个人价值和工作风格上对团队有所补充。如果差别如此之大，结果就会像上面的例子一样，这并没什么好处。新董事的招聘和选择，是董事培养走上正轨极为重要的一个方面。这是董事长和董事会应花些时间予以考虑的事。一个愿意并能够向董事会的思维方式挑战的“不同的”新董事的到来，将会有极大的价值。董事长负责招聘的过程，但整个董事会必须参与决定。这有助于检验新人在现行队伍里的适应程度并得到支持，这是我们前面讨论过的“融合”的一部分。招聘新董事时应记住的其他要点是：
·为公司未来的需要招聘，而不仅仅为它今天的需要——你需要一个有远见的人还是一个管理人员？
·在招聘新人以接替即将离去的董事时，问一问，你是否需要一个完全相似的替身——这是否为董事会创造一个新的、更为合适的角色提供了机遇，或者说，是否真正需要招聘新人？
·你若在内部招聘，要确保它并不是对长期服务的奖赏，而是要以其优点为基础——这人会带来增值吗？把他调离现在的职务结果将会怎样？
·对外来的应聘人员，应找些参考材料，不要仅仅依赖面试——你需要专业的外部援助吗？
确保有一个入门的过程——为确保新董事能够尽早工作，你需要做什么？
确保你不是凭想象招聘某个人。