越来越多的事例证明，优秀的公司管理绝不仅仅意味着商业活动本身，恐怕更多的是竞争力的问题。克伦·贝森已发现包容性强，计划及策略较全面的公司在股市中就有较大的赢面。采取这种策略的有合作银行。它关注全力发展与员工、客户、职工、合作者及当地社区的关系，最大限度扩大生意。在美国的一项对50位投资者的69位总裁的研究证明，投资者往往乐意投资管理良好的公司。就总体来看，即便包括不愿投资的人在内，有吸引力的公司至少要平均获利11％。正如该研究者总结的：一个11％的股票增长等同于长期的11％的毛利润。就此赢利而论，与诸如裁减开支可提高生产来增加同等利润的做法相比较，后者需要大量的人力、物力及时间（费尔顿等，1996）。
以下就是为什么投资者愿更多投资的三个理由：
1.他们相信有效管理的公司的运作更佳，更具有长期潜力；
2.他们认为良好的管理将降低投资冒险；
3.他们认为对良好的管理感兴趣是时髦的，因为现在管理良好的公司更有价值，而且公司管理是一个“时髦”主题。
自如一位总裁所说：“好的管理就像汽车的前灯。就如两家公司驾车在白天行驶，都没有问题；但在夜晚行驶时，驾驶优秀管理这一开着前灯的公司就将不会遇上问题。”（费尔顿等，1996）。
在美国有例子显示在赢利及股市上都无所作为的总裁却能拿到更多工资（科尔等，1997）。沃顿经济学院的统计报告也证实了这一点。作者对此现象的总结是高薪并不一定是管理差劲的原因，而是反映出深层的管理问题。公司高层领导存在问题，而非简单的工资与管理能力之间的关系。另一项在美国的调查已表明：高级管理人员拿高薪已极大地影响了其他雇员的工作情绪，不利于公司的发展（《金融时报》，1997年4月16日）。
股东对董事会做出的决定提出反对意见这一趋势正在增强。至今董事会的反应是消极而具某种防范性的。他们并未积极参加具有建设性的对话。也许想作出某种姿态以表示他们更高明一些。下面的例子中的国际花卉公司股东与董事会之间爆发的矛盾完全威胁了公司的生存。
另一例股东参与或称之为“股东民主”的例子发生在商业联合会，股东对年度报告及财务核算要求投票权。虽然这并没有法律规定，但97％的公司还是给予股东这种权力。这种机会同时也被许多人看作是公司可信度的重要因素，因为它提供了一个机会让公司股东通过每年董事会管理计划及实施纲要。
案例1.2
国际花卉公司
一个有着74年历史的独立花卉公司近来面临来自超市及加油站等方面的挑战及竞争。为了公司的复兴发展，公司董事会提出一系列措施，决定把公司定为有限责任公司并把股票分配到员工及合资人手中。它同时提出给予员工集股款提高配额以减低个人交易，许多员工对此感到不满，进而在董事扩大会上持反对票。并提议解除董事会。他们感到董事会只是在出售公司而不顾公司员工的利益。仅过几天之后，另一些人提出投票要求恢复原董事会，他们说2600人中仅有950人参加了罢免原董事会的会议。同时，他们对新董事会拒绝批准重新投票感到愤怒，这场斗争的中心就是公司改革。原董事会提出一个激进的建议而没与公司成员商议，而许多成员认为他们的权益没有得到尊重，进而采取的方法是可想而知的。
这个特别的例子很有意义，可以看出公司股东、员工及业主有否决董事会决定的潜在力量。当然，这个例子同时说明公司潜在的危险及董事会独断作出决定改变一切的做法对公司前途的影响。它充分说明董事会应与关键人士，包括股东进行建设性的对话。
案例1.3
商业联合会
在过去，商业联合会一直遵循一个标准，即让股东有机会对商业联合会的年度财政报告或提案进行审议。1996年的做法是只对报告的部分内容进行表决，比如说红利或股息，而不对全部内容进行表决。商业联合会对此改变的解释是他们只可能向股东介绍下一年的情况而不可能让股东们去通过他们未曾见过的一份报告。商业联合会马上受到来自股东的批评，包括威胁将提议改选执行总裁约翰·卡特。面临这样强烈的反对，商业联合会董事会很快修正了决定。在商业联合会年度大会上，卡特向股东道歉，称那个决定是个“错误”。一位股东讽刺地说，商业联合会年度报告中那些冗长的关于管理的陈辞应该讲给董事听，而不是股东。
股民和其他重要人士要求提高公司管理的水平导致公司在目的、政策和策略方面更大的透明度。这种趋势主要是经由凯德伯里和格林伯里委员会推荐的。这些主要取决于公司遵循运作规范。至今采纳这些建议的不多，主要限于上市公司。有一个观点认为，如果起步太慢而且公司的管理水平未见改善，就可能出现公众的政治干预。
当公司自己要求提高管理水平时，就很难对此置之不理了。例如，董事学会就大力提倡改进管理。而且，公司应该注意媒体报道会破坏它们的声誉。以上的例证表明，管理失误的公司会受到媒体的抨击。
为什么公司没有响应？
如果说都大力支持公司改革管理，为什么大多数公司还是没有进行认真改革呢？从我们所举的这些例子可以看出，“鸵鸟政策”并非局限于中小型公司。公众和股东的期待和董事会的实际运作之间的差异将继续扩大。从凯德伯里和格林伯里委员会的建议我们知道公司的态度还没有改变。公众对公司管理水平的不满意通过两个委员会的组建可以看出。该委员会曾集思广益。虽然没有一套计划是完美的，委员会的计划都受到欢迎，并且被认为实用。当然仅仅要求上市公司自愿参与。有人批评委员会的建议太泛、太难，可能走得太远。这可能是事实。但他们忽视了一个基本点，委员会是向公司内部推荐一种对公众负责的方法。凯德伯里报告指出这些计划必须遵循以下原则：公开、公正和责任心。报告也指出，“公司必须更重视实质而不是形式”，换句话说，目标要突出实践的精髓而不是表面形式。
凯德伯里报告引起了很大的反响，大多数上市公司都试图接受这种最好的实践准则，虽然很多公司因只重形式而受到了指责。在某些公司，总的影响在于，年度报告冗长过细，但仅有很小的改变。换句话说，公司机械地遵循了那些计划，但在管理标准方面几乎没有改变。比如说，虽然大多数公司雇用非执行董事，但公司趋向于一个模式。公司也招募那些和我们一样背景的人，而这样会强化现有的观点。凯德伯里报告建议董事会至少有三个非执行董事，靠提高独立判断力提高公司的管理水平。很明显，如果公司只招募更多相同的人，这就错失了要点。
我们已经说过，凯德伯里报告在形式和实质上都强调权责分明，尤其是董事长与总裁不同的职责。这在许多大公司都是常见的做法。因为格林伯里报告的影响，正在建立由非执行委员会管理的财务部。尽管如此，在不得不遵循它的最大的公司里，凯德伯里和格林伯里（或其他）的建议并不很受欢迎。就我们所知，那些中小型公司的执行情况不详，仅有那些开明的公司在遵循。
我们相信那些被董事会和管理部门忽视的基本点在于缺乏董事会运作和公司管理之间的联系。如果董事会遵循凯德伯里的精神，并提高公司的管理水平，那么他们将根据其运作标准来衡量自己的工作目标安排和自我发展。在许多公司，无论大小，除了董事会，各级都有运作目标。
所以，为什么公司这么不愿意提高公司管理水平呢？
我们认为主要有五个原因：
1.“这只是一时的风尚”——许多董事认为目前有关公司管理的讨论只不过是媒体、政治家及学者掀起的、而且会很快消失的东西，他们忙于解“实际”问题。
2.“这对我们不适用”——特别是中小型公司的董事认为那是大的上市公司的事，因为它们更引人注目。
3.“我们已经做了”——在许多情况下，可能是对的。
然而，董事所说的与他们在公司中实际所作的之间还有差距，我们想问：董事会是如何评价自我的？
4.错误观点——正如我们所举的例子，许多董事会认为最主要的工作应面向股东，只要关注这一点，他们就在承担公司管理的责任。他们忘了或没有意识到他们在公司中的首要职责是面向公司，同时照顾股东和其他人的利益。许多公司董事认为目前大部分争论都是错误的或是被误导的。最近公用事业私营化中涉及有关意外收入税的争议，就是一个最好的例子。凯德伯里报告指出，在英国，董事的工资水平在欧洲同等水平范围内。但大大低于美国。可是公众认为太高了。关键的是，在某种程度上，一个观点是否正确无关紧要，重要的是，持这种观点的人认为这是事实。例如，大多数人对公司的信任度很低，因此要求公开对它们进行独立的审计。如果遇上这种情况，当你知道你的报告和，账目都完全是真实的，你不同意是明智的吗？
5.“我们不知道从哪里开始”——从我们的经验中得知，问题是在很大程度上源于公司董事对公司管理的无知。一些董事能够意识到他们的无知但是却又不知道怎样去改变，只有当它变成了一个问题时他们才会去处理——他们认为没事找事有什么意义呢？
我们希望已经说服你们无论做什么事情都是为了提高公司管理的水平，在以后的公司竞争中立足并为将来公司的发展确立一个良好的模式，因此你应该确定你该做什么呢？
提高公司的管理水平凯德伯里委员会为提高公司的管理水平制定的行为准则根据以下三条根本原则：
1.公开——这是公司和股东之间信任的基础。
2.公正——对公司事务的处理和报道应该是诚实的和忠实的。
3.责任——作为管家，董事会要对其行为负责。
采用这些原则作为各种关系的基础，对任何一个董事会的董事寻求提高公司管理水平和方法都是一个良好的开端。换句话说，提高公司管理水平并不是实施几种新的体系或程序，而是让董事会采用一种新的思想观念和不同的思维方式。
一个基本的前提是公司的主要目的应是公司的生存，赢利就是成功。董事会应该考虑这意味着什么并且对谁负责。董事们都是为股东工作，但是他们的主要责任在于公司。这说明股东的利益虽然很重要，但是董事会应根据公司的整体利益来作出决定而不是根据对股东的需要的理解。这样会带来一个后果，董事会可能为公司的长期发展作出一个决定而影响股东利益，就会招致罢免。但是更容易见到的情况是因为董事不称职、自私、自满或缺乏交流丢掉饭碗。