接下来，将要开始致力于打进、开发真正意义上的欧洲市场了。我们曾说，等过一阵子在一定程度上打开了市场时，事务所的人到一家咖啡厅去，对服务小姐说：“请给我索尼。”如果对方回答：“先生，索尼是收音机哟。”那就可以说明索尼的知名度已上升很高了。正像这种笑话似的小插曲所表现的，当时索尼还处在默默无闻时期。
1960年12月，距1960年3月苏黎世事务所成立还不到一年，在兹谷市成立了当地法人化的商业公司“索尼海外公司”（简称索沙）。兹谷是距苏黎世城26公里处的一座城市，以法人税低而著名。所得税全部算进去也只有13.8％，苏黎世当时是35％，兹谷只有它的一半。我去律师事务所时看到几百家美国公司的名录满满地列在一排排柜子里。对索尼来说，兹谷作为当地法人的据点是最理想的地方了。于是，我们从苏黎世撤出，在兹谷设立索沙公司。
税金低，对买卖来说是好事，另外，对索尼来说又是千载难逢的好机会。当时，盛田先生在世界上寻找能够吸引购买隧道二极管专利的场所。隧道二极管自1958年6月在布鲁塞尔召开的“国际固体物理会议”上向世界公布以来，在国外比国内得到更多认可，受到热烈欢迎。盛田先生考虑选择税金尽可能低的地方，以便把隧道二极管的专利使用费作为开拓欧洲市场的费用。兹谷是符合盛田先生这一战略设想的最合适的地方。这样，通过设立索沙公司，索尼建立了开拓欧洲市场的据点。负责地区从斯堪的纳维亚到土耳其，覆盖欧洲全域25个国家。
我从一流商社转到中小企业索尼，开始觉得是不是被骗了？但在我全力以赴地准备出口业务，赶赴实地调查，然后设立索沙公司的过程中，感受到单纯商社里所没有的魅力。
商社工作可以说就是先发现宝石，然后再寻找客户，把两者连接在一起。然而，在索尼是自己直接销售本公司生产的商品。因此，尽管同是从事输出业务，却感受到异常的欣喜。
尽管没有海外往来的契约书，没有记录单，因为索尼的商品有附加值，海外来的订货仍源源不断。这边不懂外贸业务，不管怎样，先把商品送上船。如果新型号商品出来了，订货又会呼地一下涌来。1959年加入索尼时，我亲眼目睹当时的进出口科的这种情形，直接地感受到“没有商社帮助销售，世界各地的人们，仍想买索尼的产品”，“这真有意思”。我现在也还清楚地记得当时的这种强烈感受。
我加入索尼两三个月后，盛田一边喊着：“小松，已经突破了100万美元”，一边冲到进出口科，手舞足蹈非常兴奋。这意味着1959年前半年索尼完全靠自己的力量，在海外市场的营业额达到了36000万日元。60年代末，索尼作为生产厂家在美国和欧洲直接设立了法人资格的公司。
现在，索尼作为输出企业，可以称得上是大型厂商，它自己开始开拓海外销售渠道始于70年代初，但从以上这一事实可以看出，索尼很早就开始了面向海外的业务。
■索尼胸怀宽广，我也度量不小
索沙公司成立后，首先着手要做的是整理商品流通途径，在各地区建立代理店。在欧洲市场上感到最困难的是德国。无论如何首先要进入德国市场，如果能征服德国，就能征服欧洲。德国花费的时间最多。
第一步战略是在汉堡一家钢琴店的橱窗里展示索尼的晶体管收音机。“可以放在你们这儿卖吗？”我们这样向店方提出要求。他们完全不予理睬，“收音机德国也有很多，有什么必要在我们店卖万里之外的国家的收音机呢？”极其冷淡地拒绝了。我们把剪报拿去给他们看，并解释说：“和那些收音机不同，这是世界上最小的晶体管收音机。”他们似乎根本就不听。“既然这样，能不能把那个橱窗借给我们一星期，就一星期，我们想在那展示自己的产品。”我们请求地说。没想到这次店方很痛快地答应了。只花了二万日元左右的租金就把橱窗借给我们，让我们自由展示产品。现在想来，仍觉得那个价钱很便宜。
我们立刻雇了好些学生临时工，让他们到那家店去买索尼的晶体管收音机。连他们同店里对话的语句，都全部由我们像脚本一样确定下来，教给他们。学生首先说：“我想买。”店员说：“这只是展示品，不卖。”进行拒绝。即使这样，学生还说：“不管怎样，把那个卖给我吧。”继续坚持。
回答还是：“不行！”然后学生寻问：“那你能告诉我怎么样才能买到这种商品呢？是哪里生产的？”店方说：“这样吧，厂家来人时，我转告他们。”这样一次又一次，让不同的学生临时工进去，反复地上演这一幕。
一周后，我们到店里去，说：“非常感谢，非常感谢。约定的一个星期过去，我们来把展览撤掉。”店方马上说：“别，别，再搁几天吧。”可见我们的战略获得了成功。
以后在德国10个主要城市，一家一家地选拔出各个地区最好的店，按照同样的方针去做。这样，在10家代理店决定下来后，买下《先驱论坛报》的一整版，把10家店铺的样子和店长的头像都登在上面，整版广告打出去。当时在德国，曾引起很大轰动。
在德国的成功，对后来考虑欧洲市场的开拓具有极大意义。虽说只是欧洲大陆的一份英文报纸，但在法国、意大利都可以看到，因此，整版广告引起相当的震动。
从那之后直到1965年，我在索沙公司工作，负责在各国设立销售代理店。公司在进行产品输出时，也经营金融外汇业务。现在回想起来，那期间的确遇到了各种各样的事情，也经历了不少困难，为什么几乎没有感到辛苦呢？我们也因此被称为“独立愚连队”。
1959年我到欧洲时才29岁，虽说有在商社工作的经验，把欧洲的全部事务都交给我这样一个29岁的年轻人，索尼公司真是胆量不凡。当时索尼和我，都充满朝气和胆量。
那时我自己的心中当然有为了索尼而工作的意识，但在这之上还有负着太阳旗的感觉。战败后，日本还未能恢复，仍然处在很贫穷的时代。贫穷的日本无论如何必须富强起来，这种想法经常撞击着我的心。而且我曾加入海军接受“死的训练”，这件事，给我带来了很强的精神力量。因为曾经在内心体验过死，与它相比，其他事情都变得微不足道。
现在想来，“独立愚连队”的名字还真充分体现了我的工作状态呢。
实际上，与其说是为了索尼，还不如说工作时我觉得索尼就是我自身。从背负着太阳旗这一意义上讲，我和索尼是一样的。我自身商务活动的开拓期和索尼的开拓期，巧妙地协调在一起。我感到非常兴奋。
索尼和我自身融为一体。现在索尼需要什么呢？到实地走走，就很能清楚准确地抓住问题。因此，在日本的商品计划会上，我们提出意见说某件产品在日本可能好，欧洲却卖不出去，在美国可能行而在欧洲恐怕接受不了。我们常这样对技术人员提出各种各样问题，然后逼他们改进。头脑固执的技术人员也有，但灵活的技术人员经常认真听取我说的情况。“好，小松，既然有这样的自信，我们就投入进去了。”
他们这样说着，按我提的要求去做，这种制造销售一体的感觉，不到生产厂家是体会不到的。
对当地的要求能给以灵活对应，在这一点上岩间先生非常了不起。他称我为“吹牛皮的人”，“吹牛皮先生，这次想要什么呢？”这样问我。我也就回答说：“那就再吹吹牛皮吧。”“这样的东西做出来了，欧洲可以卖几万台。”大吹大擂地说。结果，我说的东西岩间先生真的做出来了，这里面有包括调频收音机在内的各种各样的商品。我带着它们，在欧洲市场上到处奔走，为了实现岩问先生的希望而努力。
当时，工作人员还很少，却能出现这样的事情。那真是一个美好的时代。
别忘了你是索尼的毕业生
我和井深先生、盛田先生经常一起旅行，关系不错，因而在飞机中不停地谈论着，似乎就像现在所说的“自由讨论”，那时候同事关系非常融洽。第一线人员的声音不带杂音地直接反映到领导那里；主管领导的声音自己也能听到。
我自己都记不清从他们那学到了多少东西。
和盛田先生在一起印象最深的是在飞机中的事。“飞机坠落了，怎么办？”曾以这个问题为发端进行了宗教性的争论。双方都变得很兴奋，没完没了地争论。这时，盛田先生说：“我说呀，每个人有每个人的命，如果乘飞机坠落了，那人的命就是坠落的命。”我深切地感觉到那真是个不错的解释。那种真正简洁的回答，一直铭记在我心里。
盛田先生就是这样一个具有简洁性格的人。在商务上也是，具有一种令人愉快的爽朗性格。周围情况变了，很快改变战略，如果认为哪件事不行，就迅速地撤退并考虑下一步的计划。这种时候他总是行动神速。
曾经有过这样的事。一幢大楼建起来还不到半年，就把它拆毁了。那时公司总部的办公楼还是木结构的，在木造建筑的后面，建起了新楼房。那个闪闪发光的新高楼，真的就被摧毁了。“盛田先生，干吗要做那种不划算的事呢？”我问。他非常平静地说：“是这样，那幢建筑是失败的作品，谁都会有失败，失败了赶紧改正就行了。”这些话语，给人非常强烈的印象。
在经营上有两面性，一是所谓以事实为基础对事物进行冷静判断；二是依据本能的“就是这个”这种一闪而过的念头，一鼓作气推进事物发展。不具备这种两面性，就不能成为一个出色的经营者。大部分日本企业是拜神型的，经营者迷信神灵，以此来判断经营中的各种事情。在这一点上，索尼完全不同于一般日本企业。索尼的顶层人物，不是温顺老实信神的人。他们自己思考，勤奋地干。只要闪过好的念头，就一定把它做出来，索尼尽是这样的人。井深先生是他们当中的急先锋，他具有天才的直感，一个劲儿地引导索尼前进。
比如有这样一个与井深先生有关的小插曲。“你一定觉得如果能从手表上看到电视很不错吧。那你就去开发吧。我们的工作就是实现梦想。”他说的这句话经常被引用。这句话面对未来，考虑人们需要什么然后策划商品。仅仅从这一点上理解这句话，可以认为它是非常讲究实际的。但井深先生的真正出色之处在于决定“好，那就干吧”时的感觉。
“这是将要改变人们生活的梦幻一般的商品，干吧。”这样下决心时，他发挥了自己天才的感觉。
井深先生非常喜欢玩具。苏黎世有一家很大的玩具店，如果带他到那去，两三个小时出不来。有一次买了一大堆智力圈等玩具。我问他：“干什么呢？”“哎，让干部们都看看。”边笑边说，因为他自己就非常喜欢充满梦想的玩具世界。我说：“下面还有安排呢，我们走吧。”“算了，下面的约会怎么都行，不就是吃饭之类的事吗？”他这样说着，根本就不从玩具店里挪脚。这就是井深先生。
我从这些具有鲜明个性的索尼上层人物身上受益匪浅。
与他们同吃一锅饭，伴着同样的欣喜和汗水，我度过了在索尼的12年生活。从索尼辞职，转到特里尔公司（现在的凯恩伍德公司）工作。这是因为鸟雄公司创立者的孙子，我的大学同学不断游说，我考虑了三个月后，终于下决心辞职的。
决定下来后，我先到表兄通口那儿，对他说：“我想去鸟雄公司。”通口说：“这样的事，我在盛田先生那儿难以启齿呀。”没办法，只能自己去说。于是到盛田先生那去，说明原因申请辞职。“你认为10年后的索尼，是什么样的人在干呢？”盛田先生以平静的口吻问。当时我心里怦地被撞击了一下。然而，没有撤回申请的道理。“我考虑了三个月，让我作为管理者去干，我将把在索尼学到的东西运用到工作中，我这样想。”我说明了自己的意思。盛田先生也表示理解。在我正要退出房间的那一刻，“小松，别忘了自己是索尼的毕业生。”他这样边说着边把我送出来。
盛田先生的这句话，在我以后的人生旅途中，从来没有从我脑海中消失过。如今我仍然觉得自己是“索尼的毕业生”。对我来说，索尼是我的家，它养育了我，锻炼了我，让我展翅翱翔，它是我心灵的归属。索尼是我真正的家！
索尼法则之十
创造销售人员不要的商品
J斯卡依B株式会社会长
卯木肇
1930年7月出生
卯木，自1959年开始到美洲长期出差以来，开拓了美国市场，是索尼海外市场的一员主将。重建爱华后，又亲自着手建立J斯卡依B公司。他以打破固有的商务谈判框框而闻名。
必须更新、更有特色
到目前为止，我遭遇了好几次危机，甚至到了吃了上顿没下顿的境地。我之所以能够度过那些危机，是因为对什么事情都不是一个劲儿地惦记着、烦恼着，而是抱着乐观的态度。不论什么问题都果敢地挑战，并在以此为快乐的索尼的环境中成长，这一事实对我来说非常重要。索尼流动着自由豁达的空气，有不断追求“更新”、“更有特色”的历史。在我掌握的真缔方面，索尼这种环境给了我很大的影响。
1986年2月在索尼从专务升到爱华副社长。那时爱华正处在危机四伏之中。