“我会想，在市场上哪一个对手拥有较高的市场占有率，接着分析他们在市场上的哪个特定领域里获得的利润比较高。当我对这些对手的弱点了如指掌时，我把这些弱点拿来分析，我觉得对手的弱点是我创造利润的所在。我称之为和对手玩的一种游戏，非常刺激，非常有效。
“与对手在市场上较量，除了分析对手之外还要提高自己。
“我总是做好预期的计划，把最重要的事情放在最前面去做，用一种虚拟的方式来整合我的业务，同时大力发展我的互联网。在我的心里始终有着一种健康程度的紧迫感与危机意识，这样的感觉让我保持着一定的速度和见机行事的能力，让我在这样的‘游戏’中得心应手。”
◎做永远的“学生”
戴尔说：“无论我的企业处于什么位置，无论我自己身处何处，我都是永远的‘学生’。
“我喜欢把自己放在一名学生的位置上，无论我面对的是谁，我都能从这个人身上学习到新的东西，我可以吸取他的优点和精华部分，积少成多就学到了很多先进和优秀的东西。我喜欢把自己扮演成顾客的角色，我会永远想着我这样去做能有什么样的结果。
“收集数据是我感觉最重要的事情。
“处于信息时代，如果没有好的数据信息，必然会错过良机。所以，我一直有这样的想法：甘愿自己的冒着风险去错误地抢占了先机，也比做出了百分之百正确的决定，但是却比别人晚了两年要好许多。因此，在数据和信息面前，我也永远都是学生，只要把这些做学生应该研究的东西研究透了，我才能在激烈的竞争中处于不败之地。”
◎变“不可能”为“可能”
戴尔说：“高效产模式之下，我对自己充满了信心。我觉得让自己的公司从年收入350亿美元跃升到600亿美元是一件很轻松的事情，结果我真的办到了。这意味着我得继续增加在PC机和服务器市场的份额，另一方面必须在新兴市场（便携产品、打印机、存储器以及网络设备市场）攻城掠地。而在这些新涉足的市场，我无疑将面临严峻的挑战：惠普统治着打印机市场，思科统治着网络设备市场，存储器和便携设备市场也有几大厂商雄霸着。
“我最引以为豪的事情是在我的公司里拥有的1000多项专利当中，超过30％的专利是关于生产流程革新的。我的首席信息官就直言不讳地说，我无疑是将IT技术和商业生产流程实现了最完美的融合。
“在长期的管理中，我逐渐根据消费者的需要改进自己的产品，我用一种新的技术对公司的工厂规划软件进行日常管理。这个软件系统每隔一个小时就对工厂剩余的零部件方面以及从供应商可获得的零部件进行计算，同时与工厂的计划需求之间进行均衡，实现最佳配置。
“为了满足用户的需求，我还构筑了门户网站Symphony系统，实时更新用户的需求。戴尔公司3000多名销售人员利用Symphony门户网站帮助用户实时配置计算机系统。Symphony系统采用EDI方式链接到经营商以实时监视零部件库存数量，同时根据部件供应情况估计该电脑的生产时间。通过该系统，销售人员可以了解生产每台电脑所需要的时间，以及每台电脑所获得的利润。这样的系统显著地提高了销售量和利润。”
管理智慧
◎慧眼鉴人
在管理上，戴尔说：“我平日很随和，但看到员工总是犯同样错误时，我就会忍不住发火。我愿意重用、并愿意提拔那些个愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人。我喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。我也非常重用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的一个重要的话题。”
◎做企业要先做人
戴尔说：“1983年我刚满18周岁，那时我还在美国德州大学医学院预科班学习。当时也不知道是处于一种怎样的心理，我想拥有自己的一个电脑公司。于是，我用1000美元注册了戴尔电脑公司。没想到20年之后，我的电脑有限公司竟然势头猛进，直逼IBM、惠普、康柏等公司。即使是在电脑价格大幅度下降的时侯，我的电脑公司也是一直在赢利。
“在2002年，我的利润达到了23亿美元。我的心里很明白，我能取得这样的成功因为很多人的帮助，而我也是巧妙地利用自己是站在别人的肩膀上这个事实取得了属于自己的事业的，这也是我管理思想的精髓所在。”
◎让员工做老板
戴尔说：“其实，我并不喜欢做老板，老板很累，要操很多心，而我一个人的力量是有限的，于是我就发动公司里的员工。
“我始终坚持让员工来做公司的老板这个信念。我觉得这样能在很大程度上调动员工的积极性。
“员工在换位思考的时候会处处以老板的身份想着公司，这样他们的目标更加明确，心也更齐，知道自己应该做些什么。我通过让员工做老板很成功地获取了员工的心，这是我成功的第一步。
“为了让我的员工能做好一个老板，自己严格要求自己，我同时加强对员工的培训，增加员工的知识和能力就等于增加自己企业的实力。同时，我总是想方设法让我的员工做自己最擅长的事情。通常，我是如此交代我的员工的：
“首先要把学习当成一种奢侈品，要认为学习是非常必要和必需的事情。然后是要明确自己在工作中的研究对象是谁，找到最适当的解决方案。
“不要害怕失败，失败了还可以继续再创造机会，要经常提出一些新鲜的问题。我鼓励员工经常提问，即使自己觉得没有什么问题，也要经常提出一些问题来。最后，我要求我的员工经常与他人沟通。
“我让员工做老板是一种新的尝试，这样的尝试给我带来了很大的利润。
“在员工的心里公司是属于他们的，这给了他们很大的积极性和互动性。这样，我不仅省去了许多不必要的精力，还能在最快的时间内掌握我公司情况，采取相应的措施来解决。是我的员工帮助我做好了这一个环节。”
◎永远的工作是寻找接班人
戴尔说：“我觉得无论是怎样的公司，要取得成功都要看他高层的领导者是着眼于整个组织的发展，还是个人的权利扩张。为了防止这样的事情发生，我创立了一种叫做‘双主管’的制度，有句话说‘一军不容二帅’。而事实上这样的管理让我的企业充满了生机和活力，大家共同努力合作。
“同时，在具体的责任上，我让每一个人都有事情可做，都有自己的责任。但是不管他做的是什么，都要为自己寻找恰当的接班人，这是他们永远必须要做的工作。因为每个人的分工都比较细，万一有人被调离职位了，就要很快有一个新人来代替他这个职位。
“我把寻找接班人作为公司员工的永远工作，不仅给当事人带来一种责任感和压力，也让我的企业永远在运转。”
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