现在，你已经准备好开始致力于从事雇主品牌工作；你知道你是否有需要解决的问题；你已经确定了自己的员工是全身心投入工作还是对自己的工作持怀疑态度；如果存在品牌危机的话，你已经准备好拯救这家公司；你希望能够调整改善这一情况。不要犹豫，就是现在！
你的任务似乎非常艰巨。当你开始思考“我如何才能完成这个任务”的时候，你可能会有一点惊慌失措。这个问题问得不对。因为，仅靠你一个认识绝对不可能完成这个任务的。你一定要避免单干的诱惑。品牌，文化，以及解决任何情感分离问题的方法属于企业这个整体，而并不属于某个人或者部门。
在开始之前，请记住以下几点：这个任务很具挑战性；你不能低估完成这个任务所需的努力；你需要用正确的方法做好充分的准备。
以下就是我们开始这个任务需要遵循的步骤。
做好从内部建设品牌准备的八个步骤1．开发出建立或者重建雇主品牌的企业策划第3章已经为你提供了诊断你的雇主品牌健康状况的步骤。现在，为了“完成这一任务”，你要进行的第一个步骤就是将你在健康状况检查过程中得到的认识和信息应用到你努力建设的企业策划中。
最基本而言，为员工建立的这一企业策划应该植根于它最终为你企业带来的结果。以你在第3章所确定的东西为基础，现在你将开始制作这一企业策划，制作过程中请记住以下这句话：你的企业策划应该包含四大关键部分：需要：企业为什么需要着手从事雇主品牌工作？
让他们看到钱！
从事雇主品牌工作最紧要的平台是什么？顾客观察和购买模式带来的经济结果？员工感知和体验带来的人员调整结果？有希望被录用的求职者的反应和期望带来的招聘结果？还是以上所有这些方面？
在准备企业策划的过程中，将财物成本与机会成本归人你需要处理的条件中。如果顾客不满意，你需要付出怎样的代价？寻找合适的职位候选人你需要支付哪些额外的招聘费用？为了能够与新招聘的员工最后成交，你是否需要支付过高的报酬？结果，你所需支付的工资费用是否比竞争对手更高？
人员调整需要付出怎样的代价？如果内部交流没有相互联系、相互衔接的话，你会浪费多少钱？如果人们认为你的广告信息不真实的话，你需要多支付多少费用？如果你的公司知名度正逐渐衰落的话，你又需要多支付多少费用？
以你在第3章做的工作为基础，现在你需要明确清晰地陈述说明你的雇主品牌将要解决的问题。解释一定要直接而切中要害，但是千万不能夸张。
当然，这很可能并非企业的世界末日，但是却可能会使企业无法取得成果。
你一定要真实地将你创建雇主品牌的努力与企业的策略联系在一起，可靠地传递企业在这方面的需要。
为雇主品牌建立的这个企业策划一定要将这些努力定位为企业问题进行处理，而非人力资源部门问题、公关部门问题，也不是市场营销部门问题。
雇主品牌对企业而言至关重要。你的企业策划一定要陈述为什么雇主品牌对企业而言如此重要的原因。
结果：雇主品牌将给企业带来什么？
健康的雇主品牌最终将给你的企业带来哪些不同？招聘？员工承诺？员工保持力？经济结果？还是以上所有方面？
除了对问题进行描述以外，你的企业策划还必须清楚地陈述将会带来怎样的结果，目的是证明这项工作的投资合理性。你的解释一定要将它与企业的其他策略区分开来；它一定要认真地将自己定位为众多策略相互之间联系必不可少的连接者。我们过去这么多年的经历让我们认识到，事实上，企业面对的每一个问题都是人才构成部分，而雇主品牌就是企业人才方面发生的所有事情的中心。
然而，在说明雇主品牌能够发挥的作用时，你一定要小心，千万不要过分夸大最终的结果。承诺太多可能只会导致不切实际的期望，并可能导致失望情绪的产生。相反，你一定要强调雇主品牌能够取得的不断增长的转折点，并强调这些转折点如何最终联系起来一起为企业创造一些具有实质性的结果。
障碍：为了成功创建和落实雇主品牌，你必须要克服怎样的困难？
你开发的企业策划的工作重点一定不能仅仅集中在这一工作的积极方面。
你不能只谈雇主品牌能够带来的正面结果。同时，你还一定要如实告诉你企业的领导，这一过程中可能会妨碍成功创建和落实雇主品牌的东西。
现在，请思考一下以下这三个可能会妨碍你从内部建立品牌的因素。
有一家消费者产品公司正在制作一项雇主品牌企业策划。但是这个团队对雇主品牌能够取得的成效太过期待，以至于在企业策划中，他们过分夸大了他们可能能够取得的成果。因此，当他们领导层审批的时候，一点也不奇怪，企业的领导对他们的设想和预测表示怀疑。这个团队并没有完成功课，他们没有领会到雇主品牌所能够带来的效果的核心部分，这个团队也没有证明其经济方面的影响。
结果，在他们的策划中，雇主品牌成了“如果能做的话，很好”而非“不得不做”的事情，原因就在于他们对最终结果的预测不切实际。他们描绘了一幅雄心勃勃的画面，而非对计划取得的成果的详-
细描述。高层领导让他们回去再多做一些功课。后来，他们也确实这么做了。 ——马克
文化。对你的企业而言，对你企业内部发生的情况进行彻底细致的检查是不是非常富有挑战性？企业是否存在不怎么愿意彻底细致对内部进行检查的犹豫情绪？在你的企业文化里，以安逸的态度继续下去是不是更加舒适？保持现状是不是更加舒适？被邀请参与这一努力的人是否会有这样的反应，如“嗯，也许对其他企业而言，那确实是一件好事，但是对我们而言，情况并非如此”。为了能够成功地从内部建利品牌，你就一定要清楚地看到你企业内部的真实情况，这样你才能取得真实的结果。否则，这一努力很容易就变成人工修补。如果你的企业文化抵制这种真诚公开的评估，那么在你的企业策划中你就应该将其列为一大障碍进行处理。
领导层。对你的企业而言，让高层领导真正参与人才和文化的讨论是不是非常富有挑战性？或者，在你的企业，谈论金钱，并设想人才就会随之参与进来，领导层是不是对此感觉非常舒适？与此同时，你希望能够参与到这一过程中来的领导是否有将这一参与机会委托给别人（这个人可能更没有权利）
的习惯？成功地从内部建立品牌需要高层领导的直接参与、承诺和支持。否则，它很容易被贴上“人力资源部门的事”，“公关部门的事”，或者“市场营销部门的事’’这样的标签。如果你的领导不愿意参与，在企业策划中，你就应该将其列为一大障碍进行处理。
分隔。在你的企业，是不是很难让员工跨越传统的部门和职能的界限共同合作，并以综合的方式将重点集中在要处理的问题上？对员工而言，在自己的安逸地带与那些对企业持有相同见解的人一起工作是不是更舒服？结果，是不是不同团队的人经常相互之间毫无联系地同时解决同样的问题？为了成功地从内部建立品牌，你需要各部门的整体企业观。否则，解决方案将绝对不可能真实，也不可能有用。如果分隔构成了一大挑战，那么你就应该将它们视为障碍进行处理。
投资：从内部建立品牌，你所需要的资源。
同其他任何企业策划一样，雇主品牌企业策划也一定要清楚地详细说明为了获得回报所需的投资。阅读完此书，你将对这一投资所涉及的范围有更好的了解。总体而言，要想从内部建立品牌，你的投资（硬性货币或者纸币，取决于你的内部资源）将很可能包含以下这些部分：员工与领导层研究——如果你断定你需要有关企业员工和领导如何看待人才、品牌和企业问题的最新资料的话。
广告商的支持——如果你从内部建立品牌的方法涉及广告商的参与，需要广告商将雇主品牌与你的顾客品牌工作联系在一起的话。
人力资源顾问的支持——如果你从内部建立品牌的方法涉及大量有关你的员工策略、问题、项目和体系的工作的话。
改革／参与／公关部门的支持——如果雇主品牌的落实代表着你的员工看法的巨大转变的话。
有一家正致力于解决雇主品牌问题的能源公司从一开始就非常明智地决定吸纳各个部门的高层领导参与。这一项目的品牌魔法师亲自与每个部门的领导联系，向他们解释这一项目的目的和方法，并确保这些高层领导的参与。这个高姿态的咨询队伍为整个过程提供了必要的指导和基础，并充当着这一练习的“良心”角色。他们参与到了员工可能会体验到的项目、政策和信息的实际建设中，他们的参与为企业的发展奠定了基础，使之成为整个企业的问题，而非仅仅是人力资源部门的问题或者公关部门的问题。等到落实雇主品牌的时候，他们则自愿担当起这一过程和成果的真实性的发言人角色。 一一马克
2．组建团队（并打破隔离状态）
现在，在你能够组建团队之前，你需要任命一名队长。你需要选择一名雇主品牌魔法师。每个雇主品牌都需要这样一个魔法师。
2005年Hodes调查表明，有72％的人力资源专业人士认为人力资源部门的员工在组织中担任着领导雇主品牌的角色。企业必须要有一个每天早晨一醒来就开始思考雇主品牌，开始设想雇主品牌能够取得的成就，用雇主品牌创造的语言说话，饱含热情，脚踏实地，具有推动作用，并且具有坚定信念的人。而这位魔法师需要一个团队。
在企业，人们确实喜欢用自己最擅长、最舒服的工作方式解决问题。如果这些问题的潜在影响没有超出所限定的范围的话，这可能是理想的做法。
但是，如果问题涉及到了整个企业，那么解决这些问题的努力以及整个团队也应该涉及整个企业。要做到这一点，我们需要一名领导。
打破隔离状态如果你像我们一样坚信雇主品牌的潜力，了解它能够为我们做些什么的话，那么你现在就需要认真地对那些关注你的雇主品牌的员工进行整合，你必须意识到在你的企业可能还有其他人在进行同样的工作。他们可能早就已经开始这项工作了。他们可能害怕如果与别的团队合作的话，他们将失去所有权，并且得不到认可；他们可能担心你将会侵犯他们的领地；你将他们召集在一起的做法可能会让他们感觉受到威胁。但是，如果你希望抓住创建一致的雇主品牌的任何机会的话，你就一定要将他们召集到一起。华盛顿互助银行的琳达·克拉克一桑托斯说：“真正最关键的一点在于公关部、市场营销部和人力资源部之间强有力的合作伙伴关系。我们需要抓住内部品牌最重要的部分。因此我们与来自人力资源部、公关部和市场营销部的员工坐在一起。
你知道，我们曾经说过我们需要找到如何做到这一点，如何实现这一点的方法。我们讨论的结果就是我们的雇主品牌运动。我们不断问自己，‘我们如何让人们记住这一点？’我们通力合作的结果是一整年有计划的活动。”
建立雇主品牌并非一个人的事，不是两个人或者三个人的事，也不是单独某个部门的事。要想正确建立雇主品牌，你就一定要吸纳很多人的努力，你的工作团队的成员就一定不能仅仅是直接与你一起工作的员工。
问题就在于如今大部分部门都陷入了隔离的状态，在这种状态下，只有那些观念相同的职能部门、产品生产小组、业务单位或者地理区域才能够一起合作。一方面，当个人需要在自己的小组内工作的时候，这些组织结构可以运转得很好。但是这种隔离可能会导致产生人为的界限，这些界限使各个部门很难在整个企业中实现整合。当来自各个不同职能部门的个人不得不一起工作的时候，这种隔离可能就会成为障碍。
如果你任由这种隔离状态存在的话，你就不可能创建有效的雇主品牌。
任何关键性人物创建雇主品牌的努力都不可能独自成功地完成这一任务。这就好比一个在没有任何乐器的情况下希望演奏交响乐的乐队。存在的漏洞非常明显。
你需要得到三个关键团队的代表——人力资源部、公司公关部和市场营销部。你可能还需要得到其他员工，如操作部门的员工，这取决于你自己所处的部门。这是确保你创建的品牌真正涉及到了员工工作生活的每一个维度的唯一办法。没有跨部门合作，你所取得的成就将会受到你所代表的观点的狭窄视野的限制。任何个人或者单个部门都不可能完整定义该企业最本质的东西，因为隔离状态妨碍了它的发展。
企业的不同部门抵制真正的合作。他们谈论合作，他们声称自己致力于部门之间的合作，但是他们抵制这种合作。他们之所以抵制这种合作，是有原因的。合作可能会导致工作效率降低，合作可能会导致内部矛盾，合作可能会使工作变得更难。因此在他们抵制合作的同时，他们退回到了自己的安全舒适区域，他们用冗长的幻灯片资料武装这些区域，但是这些资料并不能成功地指向他们努力解决的问题产生的原因。但是，合作对雇主品牌而言至关重要。
组建团队
作为雇主品牌的魔法师，你需要面对的第一个挑战就是组建团队。你必须要找到合适的人选，大家一起共同解决问题。你可能还需要召集一些其他人员。