新员工都非常精明。很多人追求的只是与企业之间建立他们能够依靠的雇佣关系。他们希望自己与之建立联系的这家企业拥有有意义的价值观，始终如一并可靠地忠实于那些价值观，尽快告诉他们真实的情况，并且绝对不会让他们产生羞愧或者尴尬之感。’忠诚的员工将不再天真地做出承诺。如今，新类型的忠诚的员工见多识广，不断地改变自己致力服务的对象，并且通过与企业一起经历的起起落落，非常理智地选择是否继续积极致力于该企业，只有理由充足的情况下，他们才会选择继续保持这种关系。如果你破坏了这种理解，你可能就要和员工说再见了。信任对生产力的推动要比任何其他激励技巧都更有效。如果我们会因为很多原因而破坏了这种信任的话，例如：没有坚持我们自己规定的价值观，没有任何预兆地解雇员工，不良的员工管理和融合，或者在没有认真思考的情况下应用最新的管理科学奇想。
罗伯特·利弗林（RobelLevering）和米尔顿·莫斯科维茨（Mihon Mos．kowitz）认为，在最良好的工作场所，存在一种管理层与员工之间相互信任的氛围。这些专家认为，信任就是员工与管理层之间的一种合作伙伴关系以及对员工给组织带来的价值的承认。事实上，其中一家《财富》评选出的百家“最适宜工作”的公司之所以能够位列其中，原因就在于它处理员工解雇问题的可靠方式。
因此，当你准备带领自己的团队开发你自己的雇主品牌的时候，你需要非常清晰地了解企业中信任管理层的员工在哪里。在你开始制定计划的时候，通过这种方式，你能够影响到信息规划和传递的方式。帝亚吉欧的伊冯娜·拉金说：“高层领导团队的承诺与奉献是保持培育雇主品牌这一工作重点的关键。他们必须真正相信为什么这一点如此重要的原因。如果他们的行为和举动与企业的品牌本质相冲突的话，他们还必须做好准备，改变自己的这些行为和举动。”
事实上，在企业生活中，最让人痛心的事情就是看到一家曾经采取了很多正确措施的公司仅仅因为基本上得不到自己员工的理解而完全放弃这一切。这家公司最初合并了竞争对手。我们帮助他们思考总结他们的第一个设想声明以及他们最初的价值观，所有这一切都对他们的第一个雇主品牌作出了贡献。当时，他们做的一切都正确。他们利用雇主品牌来设计员工的日常体验，事实上他们利用员工向别人（公司内部和外部）讲述以下这些情况：雇主品牌含义，在这里工作的意义，这家企业必须存在和成功的原因，以及他们这些员工为什么一定会留下来的原因，可是，后来这一切都消失了。
企业面临严峻的外部挑战，经历了这些挑战后，企业的领导层丢弃了该雇主品牌核心部分最重要的因素（如基础价值观和原则），并没有考虑到当时的企业风格问题。现在，回顾这一切的时候，仿佛一夜之间企业的使命结束了，雇主品牌的生命结束了。因为这家公司认为原来的雇主品牌阐述的价值观已经不适合公司当时面临的挑战了。这就同领导层放弃这些价值观一样简单，虽然人力资源部和公司公关部试图仍然采取正确的措施，结果，这一切都消失了。一一马克
最近几年，在经历了个高姿态公司丑闻浪潮后，信任问题已经发生了变化。在决定是否加入或者留在一家公司的时候，越来越多的求职者开始强调公司的道德。工作基金会（Work：Foundation）进行的一项调查研究表明，20％的员工寻求具有社会责任感的雇主。积极致力于地方、国家：或者全球事业的公司能够从内部和外部建立很强的社区感。
人力资源部是建立和培育雇主品牌过程中的主要角色。J．沃尔特·汤普森公司（J．WalterThompson）的董事长兼行政总裁汤姆·吉本（Tom Gibbon）
认为，如果你是人力资源部经理的话，你最好现在就开始担任主角，否则在建立雇主品牌的工作中，你可能会遭遇********的风险。
8．找出别人创建雇主品牌的方式，但是一定不要全盘照抄人都喜欢走捷径。在企业，人之所以喜欢走捷径，是因为受到对速度、提高生产力、改善流程等追求的驱动，人们不得不创造直接的结果和可衡量的价值。
分享最佳的业务惯例，向其他企业的优秀之处学习就是一件很好的事情。
但是复写只有在纸上才能够完成。我们不可能简单地窃取对其他企业而言有用的东西，并机械地推断认为在这个组织里有用的东西在其他组织里也一定有用。抓住会议发言和宣传资料或者书中的思想是很好的做法，但是千万不要错误地推断认为最佳的业务惯例无论用在何处都能发挥效用。你也千万不要错误地认为在解决问题的时候，你能够跳过一些基本的步骤，并取得良好的成果。
开发有效的雇主品牌没有捷径可走。要建立雇主品牌，你就一定要完成本书概括的所有工作。帝亚吉欧的伊冯娜·拉金说：“建立优秀的品牌需要花费很多时间，耐心和坚持不懈是关键！”
要充分利用品牌的力量和雇主品牌的潜力，你就一定要完成这个过程所需的所有步骤，否则，你就无法创建你希望中的雇主品牌。企业一定要致力于完成创建健康的雇主品牌所需的所有工作。正如露丝·莫蒂默所说：“曾经有一段时问，所谓的品牌就是包装上的标志语或者广告传递的信息。但是现在，仅仅拥有这些已经不够了，公司正在向内部品牌策略转换，希望员工能够‘践行品牌’。”
马克和我正在一个公关人员会议上作关于雇主品牌的讲座。这时候，有一个来自一家优秀科技公司的人问了一个有关我们在西南航空公司进行的内部品牌运动的问题。她说：“我听说你在西南航空公司的时候也说过这个话题。你知道的，和你的做法一样，我们也将我们所能够提供的东西分为八类。我们没有称之为‘自由’。但是不知道为什么这些东西在我们公司没有什么用。”对此我感到非常震惊。当时我真的是大吃一惊，因为有人直接利用了某一特定企业文化环境下形成的做法，并且认为这种做法在其他地方也有用。后来，她承认说那可能并不是最好的方法，而且他们正打算重新开始，找到正确的方法。——利比
想象一下，有这么一家公司认为所有食物都能够在一分钟内做好。这家企业正在寻找解决雇主品牌问题的速效解决方法。很少的顾客（如果有的话）相信它的外部品牌所承诺的体验；很少的员工（如果有的话）相信这一雇主品牌；看到外部品牌如何与雇主品牌联系在一起的员工则少之又少。期望能够拥有一次良好的就餐体验的顾客走进这家饭店，结果却发现饭店不干净，食物让人没有胃口，当然也没有所谓的品牌产品和服务。公司知道自己有问题，也知道需要将工作重点放在公司的业务操作上：让员工完成一些非常简单的工作，如清洗餐具，把食物做得更加诱人，创造一个具备基本品牌能够刺激人的食欲的环境。但是，公司已经无法达成一致，员工完全无法超越各自相互隔离的部门进行合作，每个关键部门（人力资源部、公关部、市场营销部、业务部）都从他们自己非常狭窄的视角看待这一挑战，并且在企业出现的问题上相互指责。业务部认为，问题在于人力资源部提供的人才的质量不够高并且缺乏良好的培训；市场营销部认为，问题在于业务部缺少一致性和纪律性以及每一种设备的管理人员质量不合格；人力资源部认为所有问；题都是业务部引起的（两票，两票就可以将你挤出小岛），因为他们没有保持好洁净的饭店环境；而公关部则认为，问题都出在市场营销部的身上，因为他们没有将自己的品牌信息传递与外部和内部传递的信息协调起来。他们需要重新开始。 ——马克
小结
从内部而言，积极致力于雇主品牌就意味着员工乐于接受自己在这家企业的工作体验，追求企业提供的机会，并非常重视企业的回报。
从外部而言，雇主品牌就是将品牌成功传递给顾客所需的行为和技能。
全身心投入的员工将内化企业对顾客做出的承诺，发展传递这种承诺所需的技能，并展示传递这一承诺所需的行为。
琼一卡然巴哈（Jon R．Katzenbach）认为，自豪感是企业胜过其竞争对手的能量和对企业的情感承诺的一个主要来源。他描述的“机制构建自豪感”
（institution building pr4de）或者“内在自豪感”（intrinsic pride）源自构建情感承诺集体感的品质。他指出，在这些组织中金钱计分卡的意义不及一些基本绩效因素，如顾客满意度和质量因素。
你的雇主品牌团队将完成所需的工作。当你发现自己的品牌已经让你觉得有点疲乏的时候，那你就想一想这一工作的重要性，这一努力将给企业和员工带来的不同。
在你企业，你需要在哪些相互隔离的独立部门之间架起桥梁？你怎样才能够开始这一工作？
下一章我们将讨论进行这一工作需要遵循的一些步骤。
在西南航空公司，自由这一理念是由一个跨功能部门的团队提出来的。当时，与来自广告部、公共关系部、市场营销部、业务部和人力资源部的人一起合作，我们开始对员工在其他地方得不到的公司产品、服务和体验进行分类并编成目录。我们将品牌承诺的员工体验定义为八大自由：追求身体健康的自由，建立财务安全的自由，学习与发展的自由，发表积极不同意见的自由，旅行的自由，勤奋工作和享受乐趣的自由，创造与创新的自由，以及保持与公司联系的自由。我们的雇主品牌信息是“在西南航空公司，自由从我开始”。为了与员工建立情感联系，后来我们将我们的自由转换成成果，我们一直都将那些成果与我们信息中传递的自由联系在一起。
与我们的广告代理、福利咨询、雇用合作等公司一起工作，我们创造了卓越的与员工相关的产品和服务，并用极具创意的包装将他们与我们的自由主题联系在一起。 ——利比
五大基本步骤
1．找出你企业现在有可能正在从事，或者曾经从事过雇主品牌建设工作的人。设法了解他们的工作。确定你有可能邀请参加雇主品牌建设工作的小组和个人。
2．找出你的市场营销小组在提升外部品牌方面已经完成的工作。想一想那些工作如何能够与你开发雇主品牌的工作联系在一起。
3．找出你的人力资源小组在提升员工体验方面已经完成的工作。想一想那些工作如何能够与你开发雇主品牌的工作联系在一起。
4．找出你的公司公关小组将员工的视线转向公司的业务运作方式上。想一想那些工作如何能够与你开发雇主品牌的工作联系在一起。
5．准备好遵循第5章概述的步骤组建雇主品牌团队。