与金融机构接触
这项任务应该由你的专业财务顾问来承担。利用他或她对金融机构的知识和经验，他们应根据你的管理班子、你所处的行业及交易的规模推荐最恰当的金融机构。金融机构现在已变得越来越专业化，对你要操作的业务都会非常了解，在提交你的商业计划书给资金资助者之前，顾问要着重检查你的计划与项目，以确保项目开始运行后可以得到足够的回报来满足各方的要求，他们将代表你与金融机构争取最有利的条件。
对收购的投资大小
管理层成员之间就收购交易中各自持有的股份达成协议是很重要的。
不同的管理层会有不同的协议。例如，销售经理可能有大笔抵押贷款要偿还，一个年轻人的家庭不能支付大笔资金。另一方面，总经理已偿还了他的抵押贷款，他没有孩子的负担，所以能付大笔数额的资金。最重要的原则就是管理团队每一个成员必须表明他们对这一项目在资金上都尽心尽力了——在不陷入贫困的前提下。因为大多数经理并没有足够的资金，你的顾问可以帮助你以节约税务支出的方式得到它——实际上许多银行都乐意给经理们贷款。
管理团队的持股比例
管理团队的持股比例取决于需要多少净资产以及管理团队在收购交易中的重要性。在大额交易中，管理者持有的股份比例会比较低，相反在小额交易中比例则可能会比较高。在实际操作中，管理者持有的股份可以从10％以下直到70％以上，尽管实际收益的差距可能没有那么大。管理者的咨询顾问的一项重要工作就是要确保管理团队所持有的股份在最后的股权结构中处于优势地位（而不会超过合理的杠杆率）。管理顾问将会在与其他投资者谈判前向管理者指出其在交易中应获得的股份比例。当然，管理者也应该同样关注其股份可能带来的潜在利益而不仅仅是简单地考虑持股比例问题。
给投资者提供信息
收购交易的投资者会长期以一种怀疑的态度来看待收购项目的商业计划书及其实施项目的管理团队。因此必须让他们确信项目的商业计划是切实可行的，它已经考虑了项目实施可能遇到的各种运作和市场问题。管理顾问在这些方面是必然会有所帮助的。但作为管理者你应该意识到，这是你自己的计划，你必须相信它。投资者更愿意把资金借给强有力的团队及其所提出来的项目。因此你必须证明你们每个人都是内行并且会密切协作，如果发现有任何不利的因素也会及时剔除出去。由于投资者可能会对你们公司所处的市场进行独立调查，或者他们本身就是这个行业的专家，因此你也需要对自己的市场非常熟悉。对投资者而言，你必须在一开始就向他们证明自己的能力和信誉，并在以后的各个阶段都接受他们的考验，因为你是他们的投资对象。
管理团队面临的风险
1.所策划的管理层收购（MBO）中途夭折经理们一般不会直接接受收购代理人所列出的庞大收购预算。因为在收购交易开始时交易代理人往往会想方设法地得到卖主的正式出价以防止其中途打退堂鼓。然而许多卖主由于担心管理团队可能筹不到钱又不愿意正式出价。相应地，收购代理人从自己的角度往往希望交易能做成，因此费用预算就会比较夸张，各方在费用上的分歧可能使谈判无法继续下去。
当谈判中止时，管理团队必须确保他们能和现在的股东/上司继续合作下去，因此在打算进行收购的初步接触时就要考虑，一旦收购失败如何处理好团队成员及所管理的业务与现在的股东/上司的关系。通过指派收购代理人直接与股东谈判是避免与股东的关系受到损害的一种好办法。
2.收购业务经营失败
一旦投资于收购，必然会面临资产风险和投资损失。但如果能够事先听取有关财务和法律顾问的建议，这种风险就可以大大降低。顾问的作用就是控制你的风险，并且提供平衡风险和回报的建议。当然，收购的成功与否最终还是要取决于管理团队的整体表现。
结束语
管理层收购是一种勇敢者的行为，应该知道这一过程充满了风险，而获得的投资回报则取决于管理团队的整体表现。不能低估达成一笔成功的交易所需要的时间。这样大家才会投身于交易并互相支持。大家必须相信自己能够进行管理层收购并使这项交易成功。
迈克·史迪文斯于1972年加入KPMG，后来取得注册会计师资格。
在公司从事了三年半的各种审计工作后，被借调去马来西亚工作二年，主要从事大型并购交易。1981年回到伦敦后他经管一家从事银行和证券业务的公司。1986年成为KPMG的合伙人后，他离开伦敦并成功地建立了公司在古尔福德的办事处。在回到伦敦总部的企业并购业务部后不久，他就开始负责Kent、Sm Tey和Sussex地区的投资业务。由于其团队在管理层收购业务中的出色表现，迈克于1996年再次被调回到伦敦总部担任公司的国内私人投资业务部负责人。他于2000年1月被任命为企业投资部的副总裁和并购业务部的国内业务负责人。他的业务特长是在负责服务于当地市场的办事处期间形成的，着重于中型企业特别是私营企业的并购交易。
4.4行动前要三思而行
Look before you leap
KPMG的丽贝卡·莎罗姆（Rebecca Shalom）认为，83％的并购没有给股东带来利益，其原因就在于对六项关键性的决定因素没有给予充分注意。
婚姻有时可由上帝来玉成，但并购只能在董事会会议室里达成，而且一旦中介机构提供了可能的交易，双方的领导层都急切想知道合并后双方能否和谐相处，能否为股东带来价值增值。
然而在精心策划并通过媒体发布的并购公告上，经理们总是对于让市场相信通过并购合二为一更好，并理解并购交易在战略上的合理性及重大意义这件事情感到头痛。
当越来越多的公司都选择以并购方式来扩大市场份额和提高其全球运作力和销售范围时，并购交易的数量和金额也在持续增高。1999年，全球并购金额高达2-3万亿美元。前十位的交易额大约有4190亿美元，而4年前此数字仅仅是930亿美元。
电子商务的增长使全球贸易减少了阻碍，利用INTERNET的有利条件，也促进了跨国界和跨行业的并购活动。同时，并购者也不得不付出更高的费用，特别是当交易是通过拍卖方式进行的情况下。这样，交易越来越大也越来越重要，希望降低运作成本和提高并购效果的期望也越来越增加。但并购交易能实现这一梦想并给股东更多的回报吗？
K.PMG揭示了答案：不幸的是，大多数情况下的回答是否定的。其最近所做的调查报告，《揭开股东价值之谜》显示，有83％的并购并没有给股东带来更多的回报。有许多因素会影响并购者从交易中获得理想的收益的能力——这当然不是一个简单的调查报告所能说清楚的。某些情况下，交易的复杂性会因为卖方要求在交易完成以前就把一部分业务分离出去而加剧。当出售的部分与卖方的业务密切相关时，分离的过程就引起了许多管理上的困难，如人员的安排、知识产权认定及固定资产的处置等。因此经常需要有一种对包括信息技术在内的各个领域的过渡安排，这是一个把出售部分由母公司剥离出来直到与并购方整合在一起的长期过程。
即使整合的水平较低（如并购正处于孵化期的高技术或网络企业），并购方仍然需要考虑员工、管理体制、企业文化、管理制度、业务分工和其他一切能影响利润并进而影响股东回报的方面。然而，一些怀有在短时间内实现全球化经营野心的公司有时竟能在同一时间内同时进行几项并购活动。这样，当并购方将收购来的各个部分组合在一起的时候，整个公司就像一个由处于不同过渡阶段的新成员组成的大管道。
KPMc的研究报告揭示了并购者可能遇到的挑战和困难，找到了一些对公司股东价值回报有重大影响的因素。结果显示，有必要平衡硬件要素和软件要素的方面。这里把6个并购的“成功关键要素”在下面表4.4.1列出如下：
当并购者在并购活动中充分考虑了上述要素时，他们最有可能获得成功。这就说明了在交易的整个过程中，必须保证使协调效果评价和详细审查两项要素贯穿于整个交易前的计划和交易后的实施活动。
许多并购者在并购开始时就着手考虑并购是否带来协同效应的问题，这是一个很好的开端。无论并购是否合理，并购者都会公开强调并购带来的协同效应而投资者也希望看到这＿一点。然而，很多现实已表明并购后很难达到这种预期目标，大家对此也越来越表示怀疑了。
对许多交易而言，在并购完成的一两年内合并后的新公司产生的利润是无法补偿并购费用的。当一项并购计划宣布时，相关公司的股票价格实际上通常会下跌。因为股票市场很难相信并购会带来更多的收益。
要想兼并别人的公司反被别人兼并的实例也是存在的，这反映了市场对这些并购计划的怀疑。我们可以回想一下Net West公司企图收购Legaland General公司的实例：当这一交易失败后，Net West发现自己陷入了一场敌意的收购中，并最终被苏格兰皇家银行收购。
协同效应评价之所以重要有几个方面原因：并购者需要依靠它来明确并购前的谈判主题和愿意支付的价钱；它也有助于说服股票市场及持股人相信并购带来的好处；它有利于让人相信并购的额外好处；它同时也利于交易前对交易过程的计划安排。在不确定性极大的交易前期阶段，许多并购者都试图估计出交易会带来的增益，以便及早获取那一部分容易得到的或“最好”的利益。
无论如何努力，在并购交易的前期阶段并购者都可能会遗漏一些重要的商业敏感信息。只有在交易结束并购者开始对并购对象进行接管时，才可能对其业务有一个全面深入的了解并得到制订后续计划所需要的全部信息。
另外，由于电子商务的发展，并购者需要更快地从并购项目中获得利润。过去，CE0最长可以在三年后才给股东分红，然而现在如果并购后的企业希望继续保持其相对于竞争对手的优势的话，这一期限就必须大大缩短。正如KPM（；的调查所显示的，及早对后续的实施计划及增益评价方面进行投入可以增加并购者从并购交易中获得增值的机会。
KPMG出版的《并购重组业务指南》一书特别强调了重组的陷阱，提供了如何处理交易前的计划安排和交易后的实施活动的一些要点。
4.5详细审查
Due diligence
KPMG的合作伙伴马丁·门罗（Martin Munro）认为，在实施并购之前，最好先检查一下其基础是否牢靠。
KPMc的调查显示，英国的私营企业把并购看成是自己公司在2000年的最大机会。买进一家公司对私营企业的所有者兼管理者来说是一项巨大的支出，这可不像买房子只需用眼睛看看那样简单。这就是为什么虽然最后详细审查增大了交易费用而又必须去做的原因。比较一下如果不进行审查而带来的损失，你会发现在审查方面花费点钱不算冤枉。重要的是，银行或其他投资者将他们的钱投在这个风险项目上，他们也需要详细审查来保护他们的投资。
人们往往怀着很大的成功意愿来从事并购，往往容易忽视交易背后相关风险和其他问题，从而过高地估计成功的可能性。因此，做一个客观的评价是极为重要的，通过综合考虑各种有利和不利因素，可以确保在最终不致付出过多代价。
从卖方角度讲，越来越多的卖主在转让自己的公司时会通过卖方审查的方式在交易开始前明确和解决一些重要的问题。这样，在决定出售资产以后，卖主就能维持自己对整个交易过程的有效控制，并且能够在有几家买主竞购的情况下对可能出现的问题心中有数，从而避免对自己的企业造成损害。同时，它也能降低由于缺乏信息而盲目给予买主价格折扣的风险，并缩短双方谈判达成一致所需要的时间。
详细审查的含义
所谓详细审查，从广义上讲是对拟议中的并购对象或卖主要转让资产的财务活动和经营活动的详细调查。这一过程包括收集资料并对相关的财务、商务和法律方面的信息进行分析和解释等。
买方的详细审查是由买方收集并购对象的信息资料，以使他们在开始谈判时对标的有一个全面了解的过程。它一般是由有并购经验的专家来承担，以协助和指导买方完成交易。详细审查的第一阶段是对交易进行评价、重点分析交易的各种关键性风险和机会要素，并根据这些要素展开详细的调查。
调查的内容大致包括：过去和现在的商业模式、财务状况、市场情况、产品情况、基本客户、竞争地位、资产管理、现金流量、税务状况、人力资源及财务会计体系等，这些调查任务一般是由不同的小组按以下的业务分工来承担的：
财务审查：一般由会计师事务所来实施。审查的内容可能会各不相同，但一般应包括历年业务情况、净资产和纳税情况、养老金交纳情况及对经营未来前景的预测等。
法律审查：一般由律师来审查涉及的法律诉讼、产权关系（特别是所有权）和知识产权问题以及购销合同的执行情况。
商务审查：商务调查其产品、供应商、客户以及市场情况，当买方缺乏相关的专业知识时，这些工作通常委托专业咨询公司或会计师事务所来承担。