探究卖主为什么要出售自己的公司的真正原因是有必要的，因为卖主可能已经发现了市场上正在出现的问题。同时，并购者还必须知道目标企业赢利的秘诀。例如，英国航空公司是依赖于其服务优势，而EAsYJET航空公司则依赖于其价格优势。要花一些时间去了解目标公司是怎样运作的。这样并购者就能评估出并购后带来的利润。
并购者不可能总是能详细估计出所希望的增益。成本节约的增益相对来说是易于估算并能实际达到的，而销售增长所带来的增益则很难估算出来并实际上实现——这些一般只是幻想。
仔细审查可以找出一些漏洞。费伦迪公司倒闭的原因就在于仅依赖于KPMG对其并购对象ISc的审计而没有做商业上的详细审查，不列颠公共福利公司则是在所并购的大西洋计算机公司的租赁业务上触礁（由于法律审查不严格）。另外，由于忽视了财务审查，结果Cendant公司的股票价格一落千丈。
因此一个做得好的详细审查应该能够进一步地根据预测分析增益的大小，为并购估价和谈判提供依据；更重要的是，要能够明确并购的关键所在。
缺乏对交易过程的管理
俄罗斯轮盘赌赢的概率是六分之一，然而一些公司把并购也当作赌博一样，把成功的希望押在一次机会上，根本不重视对交易过程的管理，从而导致了致命的后果。对并购来讲，并不存在所谓“正确”的价格，一个公司值多少取决于买主愿意出多少。在拍卖中随着价格的步步攀升，买主需要有一个恰当的估价和放弃竞争的价格上限。有经验的并购者发现，大家都放弃竞争的拍卖其价格经常会回落到最初的价位上或者重新开价。
谈判也可能会破裂，即使是在交易确定下来之前的最后一刻也可能如此。德累斯顿银行与德意志银行在2000年所进行的半公开谈判就没有达成交易，其原因在于他们各自的日程安排发生了冲突。
当某个企业处于一种情绪状态时，其并购活动无论如何不利，都会变得无法停止下来。相反，如果内部不能协调一致或卖方受到错误建议的干扰，并购过程同样会陷入僵局并最终失败。并购计划的准备应该作为估价工作的一部分来完成以便于快速采取行动，这显然没错。然而，在急于达成交易的情况下，合并后的整合问题却经常被忽视了。例如，宝马汽车公司匆匆并购了罗佛汽车公司，还没来得及重组就又把这一公司给卖掉了，造成了大约41亿欧元的损失。
缺乏对并购后整合的管理
并购交易完成后，并购小组就如同进了“停车场”。合并进来的员工们都小心翼翼、鸦雀无声。下一步该做什么？并购如何产生效果呢？为了顺利走下去，并购小组应该对后续的每天、每周和每月都要做好计划。
很显然，迅速而一致的沟通交流非常重要，不要吹牛也不要空头许诺。由于各方面的压力都很大，各种信息会被歪曲并且谣言也会四处流传，因此对关键的信息需要不断地重复周知。
整合需要有明确而且强有力的领导。花旗集团与科鲁斯银行的整合就是由于双方合并的领导班子试图共同负责而陷入灾难。实际上此时并没有必要强调领导的透明度，因为现在还不是考虑权利或强调领导班子一致的时候。
变化肯定是会有的，它可能带来的损害在发生之前也是无法预知的。
因此即使存在犯错误的风险，加快行动的速度也是必要的。
并购者经常会低估整合的困难。福特公司兼并美洲虎公司和宝马公司兼并罗佛公司时都碰到了比想象的多得多的问题。整合需要准备、管理和控制。充足的财务和管理资源是关键。AMR国际公司的调查显示，理想的并购对象其规模应该是并购者的5～10％左右，这样发生整合资源不足问题的可能性最小。
公司发展存在缺陷
在建立起有效控制的头100天以后，随之而来的细致而琐碎的工作就是要实现并购的效益了。两个企业必须融为一体，形成一个具有共同目标的新组织。对并购而言，采取“一成不变”及“别无选择”的做法往往意味着失败。如果企业文化的差异被忽略且并购者以胜利者姿态自居，新组成的集体就不能很好地在一起工作，问题也将继续延续下去。
另一个问题是并购者通常会只关注内部重组而忽视了顾客。例如，发生在90年代的许多制药企业之间的并购，其结果却是新合成的公司的市场份额减少了。同样，当经理们离开自己的核心业务而花费大量时间在别的更感兴趣的领域时，别人就会来占领这一核心业务领域。爱尔菲克斯公司是英国的塑料工具生产商，当它把精力完全放在了并购上的时候，却让其竞争对手窃取了自己的市场，并最终被完全击败了。
结束语
并购具有风险性并会因上述原因而失败。一般，失败往往是各种错误共同作用的结果。成功需要有计划、强有力的管理和合理的建议。
把悲观的想法放在一边，自然就能看到成功并购的前景。你能用自己的力量来赚取财富，并能给自己带来商业上和战术上的优势，那些成功并购的一流大公司就是明证。在买卖公司、建立合资企业、许可证生产或销售协议合作及自我发展等不同的企业扩展方式之间维持适度平衡，是世界级领先企业成功的基础。
邓茨·兰金著有《并购操作指南》（wiley出版，1997）、《商务详细审查》（FTPREN3IcE HALL出版，1999）和《并购失败的原因》（FTPrentice Hall出版，2001）等书。该公司的联系地址是：AMR Inter-nat：ional Ltd.，Mutual ttouse，70 Conduit Street，London W1s2CF题的可能性最小。
公司发展存在缺陷
在建立起有效控制的头100天以后，随之而来的细致而琐碎的工作就是要实现并购的效益了。两个企业必须融为一体，形成一个具有共同目标的新组织。对并购而言，采取“一成不变”及“别无选择”的做法往往意味着失败。如果企业文化的差异被忽略且并购者以胜利者姿态自居，新组成的集体就不能很好地在一起工作，问题也将继续延续下去。
另一个问题是并购者通常会只关注内部重组而忽视了顾客。例如，发生在90年代的许多制药企业之间的并购，其结果却是新合成的公司的市场份额减少了。同样，当经理们离开自己的核心业务而花费大量时间在别的更感兴趣的领域时，别人就会来占领这一核心业务领域。爱尔菲克斯公司是英国的塑料工具生产商，当它把精力完全放在了并购上的时候，却让其竞争对手窃取了自己的市场，并最终被完全击败了。
结束语
并购具有风险性并会因上述原因而失败。一般，失败往往是各种错误共同作用的结果。成功需要有计划、强有力的管理和合理的建议。
把悲观的想法放在一边，自然就能看到成功并购的前景。你能用自己的力量来赚取财富，并能给自己带来商业上和战术上的优势，那些成功并购的一流大公司就是明证。在买卖公司、建立合资企业、许可证生产或销售协议合作及自我发展等不同的企业扩展方式之间维持适度平衡，是世界级领先企业成功的基础。
邓茨·兰金著有《并购操作指南》（wiley出版，1997）、《商务详细审查》（FTPREN3ICE HALL出版，1999）和《并购失败的原因》（FTPrentice Hall出版，2001）等书。