“低成本尝试”的5个层面与中兴的“森林原理”相配套的是“低成本尝试”原则。
何谓“低成本尝试”?
“低成本尝试”包括五层意思:
第一层是指对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品,不管其市场前景最终如何,在没有足够的证据否定之前,不放弃任何一次尝试的机会;
第二层是指在产品或技术没有足够把握可以做出来之前,只做尝试性的研究;
第三层是指产品或技术虽然可以做出来,但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前,只停留在产品和技术的实验室研究上,不做市场的投入;
第四层是指在市场出现明显的征兆、但尚未启动之前、而且有足够把握的情况下,根据市场成熟的进度,进行有节奏的大规模投入,以求突破;
第五层是指对于比较大的项目或不明确的项目,通过借助外力进行开发,比如与人合作研究,或采用别人已有的成果,以便少走弯路,将风险分散。
中兴的“低成本尝试”,有点类似联想控股公司总裁柳传志的“找路论”,只不过后者的说法更形象,前者更实际具体。柳传志把制定战略比喻为找路:“在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的区域的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过3步、5步、10步、20步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。”
中兴“低成本尝试”的意识可以追溯到创业初期。那时资源有限,随时可能失败,一个合同的失误、一场官司的输赢、几十万元的盈亏,都会改变企业的命运。这种状态让中兴小心翼翼,始终将现金流和风险的管理放在首位,这就是“低成本尝试”原则的心理依据。
1998年,华为为了在城市推广它的交换机产品,提出了一个“商用网”的概念,实际上就是交换机、ISDN加上智能网的技术。中兴对此不屑一顾:“这东西不就是交换机嘛,还叫什么商用网?”甚至还在一些场合表示了反对意见。但是,最后的结果是华为把“商用网”的概念炒得非常成功,以至于很快就被城市客户广泛接受,先于中兴在城市实现了突破。自此以后中兴开始吸取教训,不再轻易放过任何一个机会,凡是市场所关注的都去跟踪。
“低成本尝试”原则已经成为中兴的企业方法论,它所包含的五个层次,操作起来需要极高的艺术性。
有节奏的投资技巧及“小灵通”决策内幕拿技术开发来说,大多数项目在最初几年的时间内都处于投入期,众多新项目同时进行,就意味着巨大的投入。但是中兴不可能有那么多钱,不像摩托罗拉、爱立信、思科这样的国际大公司,年收入上百亿甚至数百亿美元。所以只有灵活掌握原则,准确把握时机,才有可能起到规避风险的作用,否则简单地全面撒网,很可能没有重点,浅尝辄止。
广泛撒网只是“低成本尝试”的第一层。
中兴在手机项目上,将“低成本尝试”的概念拓展到了第二、第三层。做系统出身的中兴,对自己能否做出市场需要的手机,能否将产品卖出去,还没有十足的把握,只是懵懵懂懂地觉得,未来的手机市场将是巨大的。既然是个机会,就不能轻易放弃。但是,在很长的时间里,中兴只是停留在产品的研发阶段。而且为了避免因为失败给企业带来系统性的风险,据说中兴一直将CDMA手机业务放在其全资子公司扬州中兴名下。直到2002年全国手机行业风雨欲来之时,中兴看到了明确的需求,才迅速引进生产线,扩大生产的规模。
在做小灵通之前,中兴曾经做过一个与之具有类似功能、技术更先进一些的产品——1.9 G的CDMA WLL。大概是在1995年,上海研究所刚刚起步,列了几个选项,一个是接入网,一个就是CDMA WLL。
当时,CDMA WLL在全球的应用也不多,但作为一个与接入网一道提出的互补产品,而且已经被我国列人863项目,人们认为非常有前景。
当时,中兴找到了中国科技大学负责这个项目的朱近康教授进行合作。
开始进展不错,最后遇到了一个关键问题——当时还没有这方面的芯片,CDMA研究的鼻祖高通也还在做试验。中兴选择了自己做芯片,相当于从底层开始研究。结果可想而知,只好在1996年打起了退堂鼓。
后来,1998年的时候,在客户的要求下中兴重新开始了CDMA WLL的研发,这次是450兆。但芯片问题依然没有解决,使技术上落后但应用更成熟的小灵通有了可乘之机。
上马小灵通,是经过很多调查与比较后得出的结论。当时还有一个产品DECT,这是一个技术兼容度比GSM更高的产品。是做DECT还是PHS?中兴经过分析认为,DECT的商用化程度较低,还没有批量使用的经验,所以最后还是选择了PHS。虽然当时GSM是主流,PHS的市场机会不大,但中国电信分家之后,侯为贵感觉到机会来了。
时间紧急!必须赶到市场启动前准备就绪,同时将风险降到最低。
此时如果坚持自己研发,几乎是不太现实的,一则时间紧张,二则投入的风险比较大。此时,“低成本尝试”原则的第五层就显出价值来了。
交换机部门只需在原来的交换机上稍做改进,但基站必须从头做,投入和难度都很大。而前一年,中兴的销售额才40多亿元。当时仅少数几个人支持这个项目。2000—2001年之间,我国政府曾三次下令停掉小灵通,中兴在广东做小灵通的试验网,外界的压力也很大,中兴只好伺机而动。
在与日本京瓷公司签订合同后,并没有大幅度增加投资。所有的研发人员聚到一起只有20多个,主要工作就是开发软件,与商务合作伙伴进行谈判。研发经费也只有几百万。这种情况一直延续到2000年开出第一个实验局。2001年,小灵通的采购开始大规模启动,中兴以EM加自主研发的方式赶上了第一班车。接下来,进入2002年后,中兴已经明确意识到,在未来几年内,小灵通将是一个巨大的市场,于是决定开始自主知识产权基站的研发。不过,据说当时公司上下“对这个产品不是非常看好,原则就是能做就做”,好在投入也就三、四千万。
一开始为了降低成本,选择了“成本很低但网络功能差”的200毫安小基站,但发现市场反应不太好,于是便改为研发500毫安的大基站,其成本可以高,但网络质量要好。从2004年起,这种产品开始批量生产。
“低成本尝试”的创造性运用,使中兴超越不确定性,成为小灵通的最大赢家。2003年3月,小灵通正式获准进入北京、上海的市区,小灵通的身份正式获得法律保证。此时,中兴已经从这个市场获得了60多亿元,占据了整个市场近40%的份额。
“低成本尝试”还有一个经典的“有节奏投入”的例子。有数据显示,中兴在2001年募集到的16亿元中,承诺将其中的4.8亿元用在WCDMA上,但到2001年底时,只花了1.3亿元,2002年末时,也才花到了2.9亿元,到2003年结束时共花掉4.4亿元。
4.8亿元分3年投入WCDMA,使不了解内情的人误以为中兴对WCDMA不够重视,许多人由此认为中兴在WCDMA方面一直落后于华为。
其实,3年内,3G技术的大规模应用已经升级过好几代了,中兴有节奏的投资既保证了技术不落后,又避免了重复投入,大大节约了研发成本。