纵向转型与横向转型
由于中国的通信行业发展时间较短，所以大多数企业仍然停留在跑马圈地的粗放式经营时期，距离精细化经营阶段还有很长的路要走。企业的转型也基本上是围绕进人某一个新的市场或产品领域的短期目标展开的，属于横向扩张。而中国通信企业的全球性竞争对手思科的大多数转型，目标则是在相对固定的某些市场上，采取不同的产品、技术、解决方案或服务模式，来满足不同时期的不同需求，它属于纵向扩张。在成熟的市场上，这样的转型是比较常见的。两种转型谈不上孰优孰劣，但是可以预见的是，一旦中国电信市场或国际电信市场，整体上进人供给过剩的时代，思科式的转型就可能更具胜算，有效竞争将迫使每个企业必须对客户的细微需求变化做出及时反应。
思科被称为目前全球通信设备制造行业最成功的企业，这家企业在过去几年的市场低谷期，仅在2001年有过亏损，和至今仍在与亏损斗争的其他电信设备巨头比起来，真可谓一枝独秀，独立寒秋。为了与市场变化进行博弈，在1991年到2001年间，钱伯斯带领思科进行了6次成功的转型，依次是：从单一精密产品——路由器制造商，到产品与服务并重（1991—1993年）；战略合作而不是全部依靠自己（1995年）；提供端到端的解决方案（1996年）；基于单一IP架构的数据、语音和视频解决方案（1997年）；互联网业务解决方案（1997年）；提供网络整合服务的业务合作伙伴（2000年）。
“最好的战略就是做好眼前的事”
每一次转型都是一次机遇。每一次机遇又蕴含着一次风险。在系统性的风险中成功地把握机遇，是每一个企业家都在以各自不同的方法探索和学习的境界。
侯为贵本人曾经对“风险”有过一段精辟论述：“所有市场都存在风险，企业就是在不断地面对风险、竞争和危机，在矛盾中成长起来，所有企业都是这样。如果不能面对风险，看不见风险，遇到大的风险企业就会垮掉；或者说冒很大风险，像赌博一样孤注一掷，也有可能会垮掉，当然也有可能会大胜。所以看你怎么样去面对，怎么样去把握风险的过程。风险的因素在不断地变化，比如开发一个产品，开始风险和不确定因素特别大，随着深入下去，应该说风险是在逐渐减小，当然可能会出现数量较多的小风险，因为产品深入了，这样那样的问题会多一些。但是大的风险要减小，如果风险越来越大，这个产品就不能做了，应该是这样一个过程。
“紧贴市场就是一个不断释放风险的过程，在核心竞争能力方面，公司在技术和市场这两块一直抓住不放，这是公司的主要竞争能力，如果没有技术和市场很好的结合，一个企业很难竞争，很难发展。也有人说是因为行业的原因，其实行业不是最主要的，当然各个行业的侧重点不一样，有的企业技术方面可能会少一点，有的企业对技术会侧重一点，但是最终都要紧密结合市场，对客户需求的反应速度对所有企业来说应该都是最重要的。”
中兴在20年间已经经过6次转型，期间战略几经变化，以化解风险。那么，未来的战略是什么呢？
有一次，某员工问侯为贵：是不是需要请一家外部的咨询公司来帮助中兴制定一个5年、10年的战略？侯为贵立刻予以否定。他的理由是：电信市场瞬息万变，即便是未来3年的情况，他也没有十足的把握，何况5年、10年以后的事！最好的战略就是做好眼前的事！这与华为总裁任正非的一番话倒是有异曲同工之处：我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么、如何干才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理！
据我的分析，中兴过去的成功得益于3种因素的相互作用：一是侯为贵等人对机会的洞察能力、市场领悟能力，和利用机会时的耐力；二是中兴务实的做事文化；三是中兴对“不把鸡蛋放在同一个篮子里”这一古老经验的忠实执行。但是未来中兴是否能够继续保持快速发展，完成第7次转型，成为一个世界级的大公司，还需要拭目以待。