低调
2005年1月，中央电视台2004年度十大经济人物揭晓，侯为贵第一次登上有聚光灯的舞台。《财经》杂志主编******从女性的角度看到，这个“老头”居然有些“害羞”。
在中兴人心目中，侯为贵的地位已接近神话，然而在中兴之外，他的知名度和影响力仅停留在通信圈内。侯为贵不愿成为社会关注的焦点。
侯为贵是那种不太容易引起别人注意，甚至经常会被人忽略的实力派人物。如果不是中兴的业绩不断地让公众感到震惊，如果不是以“狼性”著称的强势企业华为把中兴当做主要竞争对手，可以肯定地说，没有人会把这个瘦瘦高高、一脸温和的“老头”当做一个人物。
在中兴创业初期，没有多少人认为侯为贵具有管理才能，一位来自691厂的老领导说，如果侯为贵在691继续做下去，到顶也就是副厂长。
侯为贵则把自己的低调朴实地归结为“性格”：“低调和高调是性格问题，不一定说哪个是优点哪个是缺点，我的性格内向一点，不善于在公众场合表达，这不一定是优点，对于管理企业来讲也不一定是最好的，管理企业各有各的招数，最后是看结果。”
克己
侯为贵生于1942年，比联想的柳传志、长虹的倪润峰大两岁，比华为的任正非、万向的鲁冠球大3岁，比海尔的张瑞敏大7岁，比春兰的陶建幸大11岁，比TCL的******大15岁。可以看出，无论在中国第一代企业群体中，还是在当今林立的行业巨头中，侯为贵都是知名度最低的“老大哥”。但是论起企业的稳健程度，恐怕只有万向能与中兴一比。
这个42岁才开始南下深圳创业的“老头”，与大多数同龄人一样经历过50年代吃不饱饭的日子，大学毕业后当过教师，后来进入位于西安的军工企业航天部691厂，在这里他从一名普通技术人员一直干到技术副总工。他几乎没有什么工作以外的爱好，“不喜欢唱歌跳舞，一般有时间就看看书，偶尔打打乒乓球，或者找一些比较清静的环境好的地方走一走，我不喜欢很嘈杂的环境”。他对个人财富的增加也不在意，说来真有点不食人间烟火的意味。
宽容
侯为贵沉默少语，很容易让不了解的人误以为他是一个严厉的“老头”。为此，中兴内部曾经做过一个调查，结果恰恰相反，他是中兴所有高层中最宽容的一个。一位曾经在华为工作过的中兴干部说：“我第一次跟侯总接触是在1992年初的时候。侯总比较像一个长者，带着一副黑色的眼镜。他对人比较仁慈、和蔼可亲。他没有任正非那种居高临下的感觉，让人一见到就哆哆嗦嗦的，就像有人形容的‘见到老板都不知道该说啥’，没有你说话的机会。侯总和员工是一种咨询式的交流：你看看这个怎么样啊？你有什么想法啊？都可以谈。他的为人非常大度，不斤斤计较。发火的时候也不会大声吼叫。……我从他考虑问题的深度和角度学到了不少东西。他力求在总部和事业部两者之间取得平衡。我认为这一点侯总还是做得非常好。他强调事业部是一线，总部也很重要，两者之间的平衡更多是强调‘用市场说话’。”
691厂时期的同事魏兴民也谈到对侯为贵的看法：“侯总的宽容，容人纳物，不是不讲原则，很多优秀人才与成功失之交臂，可能就是一个小小的失误，如果不能被管理者所宽容，他可能就失去了发展机会。
我们自身也有很多缺点，我认为侯总这种雍容大度，宽松的氛围是非常重要的。员工不会心惊胆战、压力特别大。在这种文化影响下，很多看来有缺点的人，在公司的不同阶段都作出了特殊的贡献。侯总总是能够发现一个人的优点，规避其缺点，侯总知道人的主流在哪里，给他机会，给他时间。”
“对侯总而言，免一个人总是很难。”魏兴民感慨道。据说在中兴发展历史中，侯为贵只免过3位高级管理人员，其中两位还被送往美国学习，回来后又给了他们一片新的发展空间。对待创业期的“有功之臣”，侯为贵也是既有原则又重情义：“功劳是过去的，不能带到以后，老员工当然也应有一个妥善的安排，使他们能够在合适的岗位上，这点很重要。但是企业不能为了照顾他们而安排一些岗位，这样企业将来问题会很大，这样下去对老员工也是不利的，企业如果因此业绩下滑了，对所有员工包括老员工都不好，所以我们还是要不断地向前看，不能吃老本。”
“对于那些曾经帮过他的人，不管后来如何，他都会想方设法帮助人家。”据魏兴民回忆，创业早期，曾经有一个股东单位的领导想换掉侯总，当时闹得很不开心，但2004年他听说当年的这个“仇人”病了，便派魏兴民去看望他，“侯总说毕竟我们现在成功了，他看着这么大一个企业，跟他没有什么关系，心里一定不是滋味，毕竟最早人家也支持过我们，虽然一直有别的想法，还是没把我们弄垮，要说那时他真想整垮我们是有办法的。”
“固执”
侯为贵是一个善于决策的人。他认为任何事情都有利有弊，但只要利大于弊，就可以做。比如，公司从他开始，所有高层都不配秘书。尽管秘书可以帮助解决一些日常工作，并建立沟通的桥梁，但侯为贵认为，秘书是山头主义和官僚作风的一个重要源泉。再比如准事业部制增加了协同作战的难度，但他认为事业部所带来的管理效益更大，所以，坚决实施。他坚持让市场自己来做出决策，而一旦做出，又变得非常固执。
据魏兴民回忆，上个世纪90年代，中兴的很多市场人员对市场容量持怀疑态度，因此在制定计划时趋于保守，但侯为贵对每年的销售计划都会进行仔细阅读和研究，每次都会把计划向上做比较大的调整，因为他坚信通信市场潜力无穷，规模远远超出销售人员的想像。结果，往往是销售结果比他调整后的任务完成的还要好。在中兴20年的历史中，在形势极具不确定性的情况下，他不但使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”，还常常固执地扮演坚持者和支持者的角色。“要不是他的坚持，中兴很多有前途的项目可能在早期就放弃了。”“侯总非常坚强，一旦明确了战略就能一以贯之。在我印象里，他经常要力排众议，上很多新项目，不是技术人员提出来的，甚至是技术部门还有异议，结果侯总坚持了。在现代社会，完全正确或者错误的可能性决策很少，但有很多机会成本，由于你的坚定不移，你可能把49％的可能性决策执行到80％，如果你不坚定，也可能把51％的可能性决策执行到30％，甚至失败，所以坚持非常重要。”
勤俭
据说，侯为贵的父母都是中国的农民，妻子曾是中兴的工程师，儿子也曾是中兴的管理人员。这与中兴早期的价值观和文化有关：内举不避亲，鼓励“三同”（同学、同乡、同事）加盟中兴。现在妻子退休在家，儿子被调到子公司。关于侯为贵工作以外的信息，笔者只了解到这些，其实就连和他关系密切的现任总裁殷一民也知道得不多。
还是让我们来看看他在公司的表现吧。
无论是创业时期，还是今天，侯为贵的勤俭在公司中都是出了名的。1991年前后，有一次陈杰和侯为贵去南京进行调研，到了目的地，她先将侯为贵送到虹桥饭店安顿好，然后回家。第二天早上，当陈杰跑到虹桥饭店接侯为贵去自己家的时候，发现侯为贵已经搬走了。她当即急了，因为那时没有手机，只好赶紧回到家等，结果一进门才发现，侯为贵已经在他们家里了，她先生正给他煮面吃呢！一问才知道，侯为贵自己搬到一家招待所去住了，嫌虹桥饭店太贵。
据一位员工回忆，有一次他和侯为贵到南京出差，公司给他安排了一个比较好的套间，600元1天，但第二天这位员工发现，侯为贵已经搬到和他一样的房间里住了。“他这个人从来不在意这些物质方面的享受，你给他安排什么就是什么，如果你不安排，他就自己随便解决一下，从来不提条件。”
侯为贵历来不配秘书，不要专车，坐车交钱，出差只坐经济舱，住宿只住标准间。这种作风与全球竞争对手思科的钱伯斯非常相像。
对此，侯为贵有自己的一番认识：企业给投资者创造利润是不容易的，竞争也是残酷的，有什么必要一定要住那么豪华的宾馆呢？钱是大家的钱，也是员工和股东的钱，如果我是花自己的钱，多消费一点是应该的，也是给社会作贡献，刺激消费拉动经济。但是如果用公家的钱去高消费是错误的，因为你占了别人的利益了，这与用自己私人的钱消费有本质区别，再说也没必要。宾馆只要干净一点，被子舒服一点，热水充足一点，我看就行了，讲求一个实际嘛，有的宾馆搞得很豪华，装修的气味还很重，不利于健康，何苦。
僦：“企业领导人办公室越大，一般来说这个企业越没有前途，这是一个普遍规律。你和员工的距离拉开了，从文化上讲也是有问题的，不是一个好的文化，如果各级管理层效仿，企业还有效益吗？肯定这个钱都花在不应该花的地方去了。所以这不是一个很简单的问题，应该是企业管理中一个很重要的方面，不能够盲目追求奢侈。有的企业讲求形象，员工出去要住五星级酒店，这也是有利有弊，我看现在整个社会的认识是弊大于利，大家都认为你这个企业追求豪华，不讲效益，你的钱从哪里来？还不是从用户那里来。这一点，每个人看法不一样，我是这么认识的。”
“公关大使”
有人称侯为贵是中兴的“公关大使”。对此，侯为贵这样回答：“是这样的，因为要决策，最主要的还是要了解情况。董事会不能虚设，因为对投资者来讲，我是第一责任人，法人代表嘛，你不能说决策错了是管理层的事，因为最终的法律责任在你这儿，按照章程和公司法来说你要负起这个责任，怎么负起这个责任呢？必须要了解情况。‘公关大使’
这是一个副产品，我主要还是要了解情况，包括员工的情况，这样我们去决策的时候才能心中有数，千万不能想当然，以为自己已经掌握了很多东西，这个很危险，实际上你自己并没有掌握什么，很多东西都是在基层、在市场里面。过去有些领导人开始做得很不错，后来就不行了，就是因为他以为自己什么都知道，实际上后来发现，他很多情况都不知道，这样就很容易失误。还有一个原因，就是我是董事长，别人也是董事长，他一定要我去，我不去就有失礼节，这是一个客观原因。这些也是为了公司的发展。市场还是靠咱们一线的员工包括产品部门大家共同努力，当然市场的因素是多方面的，高层的客户关系很重要，客户对企业的认可，对领导人的认可，也是一个因素，作为一个企业的领导要多交朋友，这样机会可能也会多一点，但真正的贡献还是咱们的员工，包括一些基层的领导。”
侯为贵之所以能够这样去担当“公关大使”的角色，与他敢于授权和对自身角色的理解是分不开的。据说，当有人拿台塑集团董事长、“塑胶大王”王永庆的事例来说明企业家是没有年龄限制的时候（王永庆已经是89岁高龄，依然在全球为企业奔波），他的答案出人意料：“如果到了年龄更大了，我不会像王永庆那样还在市场奔波，那应该是其他管理层和领导做的事情，不应该是我们去做，体力和精力也不适合去做这样的事了，年龄大了要做他适合做的事情。可以做一些慈善性的事务，根据自己的状况做一些力所能及的事情。”