经理人集体出走
当大家私下里议论不休、惶惶不安时,有人把问题反映给了航天部领导,领导看似漫不经心地说了一句:“不行的话你们可以自己出来干嘛!”这句话调动了侯为贵、张太峰等人的灵感。
1992年底,中兴的经营班子和技术骨干走出了关键的一步:成立自己当家作主的独立公司。中兴维先通以个人集资的方式成立,注册资金300万元。这也许是中国通信业最早的一次职业经理人集体出走事件——不是因为对个人待遇不满,不是因为个人权利的争斗,仅仅为了做出中国人自己的2500门交换机,为了继续已有的事业。
为了减少不必要的麻烦,殷一民很快便带领骨干技术人员来到远离深圳市区的大梅沙,投入到2500门机型的研发。那时的大梅沙人烟稀少,整个镇才一部电话,没有公共汽车,开发条件非常艰苦,但参与者热情很高,无疑,这种热情来自于新的体制和机制。1993年3月,当中兴新通讯设备有限公司注册成立的时候,2500门局用数字交换机终于开通了实验局。
国有控股,授权经营
1993年3月,中兴维先通与691厂、深圳广宇工业公司共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司(简称“中兴新”)。
鉴于以往的教训,董事会确定由中兴维先通承担经营责任,具体内容为:国有股东通过董事会与既是股东、也是经营者的中兴维先通签定授权经营责任书,明确公司人、财、物的经营权全部归经营者;经营者须保证国有资产按一定比例增值;若经营不善,经营者须以所持股本和分配权益抵押补偿;若超额完成指标,则获得奖励;补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%。
这就是后来被理论界广泛关注的“国有控股、授权经营”模式(简称“国有民营”)。
这种模式的优势是显而易见的:首先是产权清晰,避免了很多企业遇到过的产权不清晰问题,在明确国有与民间资本比例的基础上,国有控股,使中兴具备了身份上的优势:出身好,对外的信誉度高,在许多方面都优于纯粹民营企业,比如说取得银行贷款,比如说顾客对你产品的信任程度方面,在那个时代,国家的企业是一项大大的“安全帽”。
同时,由于在企业经营运作机制上,国有股东书面授权民营科技企业进行经营,全面放权,用利润指标来进行考核,所以中兴又拥有民营企业市场风险意识强、运作效率高、管理灵活的长处,从这方面说,中兴的体制,既优于华为,也优于巨龙、大唐。
其次是授权经营,授权主体是企业董事会,而不是政府,容易做到政企分开;授权建立在双方利益基础之上,通过经营主体的股权抵押,国有股风险较小;经营者持有企业股份,可以有效防止企业高层领导腐败、国有资产流失等现象,解决企业高管人员的长期、有效的激励与约束机制问题。
第三是规范运作。
第四是通过体制改革和机制创新,侯为贵解决了员工“为谁而战”的困惑,并将企业与员工紧紧地绑到了一辆“战车”上,这就是中兴员工尽心尽力工作的制度基础。
根本性的问题解决后,整个经营团队的积极性在经历了长时间的压抑后,终于第一次完全激发出来。2500门机型的研发前后只用了半年,而且当年就创造了1.7亿元的销售额,利润达到2500万元,在当年全国农话新增容量中,一举占领了18%的市场份额,居国内同行业厂商同类产品的首位。
二次产权重组
1997年10月,中兴新进行了第二次产权重组,即改制上市。上市后,中兴通讯国有股占36%,集体法人股占31%,社会公众股占33%。
2001年,中兴通讯在保持国有股处于相对控制的前提下,进一步优化股权结构,完成增发后,公众流通股约占总股本的38%。
2001年,时任广东省委副书记、深圳********的******(现任山东********),曾在《求是》杂志上撰文评价中兴的体制创新:“在中兴通讯,国家、经营者及员工构筑起企业利益共同体,其中企业经营者是利益共同体的关键。公司不仅让经营者参股、持股,而且让经营者个人及其企业在公司的股权中占有较大比重,使经营者个人与公司形成一荣俱荣、一损俱损的关系。这就有效地解决了经营者与企业的利益关系问题,极大地调动了经营者的积极性,也使国有经济不断发展壮大。”
当然,无论是联想的“从分红权到股权”,还是TCL的“存量不动,增量进行MB(经理人收购)”,以及中兴通讯的“国有控股、授权经营”,国企产权制度创新都存在一个共同的难点:如果不能保证国有资产增值,就会陷入“国有资产流失”的漩涡。联想从分红权到股权的过渡,与其自身的不断增值的过程正好吻合。而TCL则是先与国有控股方签订经营目标,然后把股权的产生寄托在未来产生的利润之中。
而中兴基本上是在TCL模式的基础上承担了更多的风险,即:股权作了风险抵押。无论哪种模式,经营者,或者说企业领导者,都面临着巨大的挑战,颇有些只许成功,不许失败的味道。当然,这种情形也激发了精英之士的勇气和智慧。