谁将脱颖而出
“至少在5年以前，我们就开始考虑培养、选拔接班人的问题。”
2004年2月18日，绝少对媒体说话的侯为贵，接受了《中国企业家》的采访，而且第一句话就是接班人问题。“这是一个自然规律，发生得也并不突然，中兴要做百年老店，新旧更替是必然现象。”
在中兴大部分员工的眼中，由殷一民出任总裁有着很充分的理由：技术干部出身，中兴创业的元老，中兴最主要的一批产品都是他带领开发的，不论是搞研发、做市场，他都能出业绩，让人服气。尽管殷一民在中兴的发展不能说是一帆风顺，中兴高级领导层也做过一些调整，但他第一副总裁的位置始终没有变过。
在这之前，侯为贵和其他决策层已经观察了多年。就像在原始森林中，总会有一些树木挺拔而秀，中兴相信真正的领袖将在实践中自动产生。中兴到底需要一位怎样的接班人呢？
首先，文化上的认同肯定是最基本的；二是能力和经验方面能带领中兴在一个越来越复杂的世界中持续发展；三是具备领导大型企业的领袖素质。另外，结合中兴所处领域的特殊性，接班人还必须在研发方面有非常出色的组织管理能力，在综合管理方面有丰富的经验。
但在很长一段时间里，仅仅凭借以上几条侯为贵始终不能确定谁是最合适的人选。每个人负责的都是整个系统的一个局部，难以用量化的指标证明候选人是否具备全局领导能力。1998年底准事业部的实施，使这种评估成为可能。由于每个事业部相对独立，而且从经济上可以衡量，这就给了侯为贵观察每棵“树”的素质、能力和潜力提供了依据。
1998年的组织架构改革共分出了四个产品事业部、三个营销事业部和一个子公司即康讯公司。交换机产品事业部的总经理丁明峰，接人事业部的总经理倪勤，移动事业部的总经理诸为民，本部事业部的总经理方榕，第一、二、三营销事业部的的总经理分别是史立荣、何士友和洪波，另一位高级副总裁朱金文则主管营销，周苏苏则负责人力资源和行政，韦在胜继续负责财务，还有一位一直主管销售的元老级副总裁魏兴民，此前不久由于身体原因已经改任中兴新的总经理，基本淡出中兴核心层，殷一民则仍然以高级副总裁的身份全面掌管着公司的研发、生产和质量控制。这些人加在一起，就构成一幅中兴核心权力层的结构图，其中殷一民、何士友、史立荣被内部人称为“三少帅”。
从那时起，决定谁是“最高的那棵树”的决赛开始了。
“烟幕弹”
2002年，中兴实施了高层人才引进计划，从外企引进了4位高级管理人才，据说是侯为贵本人亲自面试。他们是周富秋、杨大跃和另外两位，周、杨分别来自英特尔、摩托罗拉。其中，周富秋是美国乔治敦大学的博士，48岁，在英特尔公司有着多年的经验和较高的职位，他在中兴的职位是总裁助理，主要负责质量战略工作；杨大跃是美国西雅图城市大学的硕士，44岁，此前任职摩托罗拉（中国）有限公司技术培训中心总监，进入中兴的职位也是总裁助理，主要负责售后服务。不久后，另外两位因为不能融人中兴文化而离开，周富秋和杨大跃则留了下来。
外界公认的观点是，中兴原打算通过这些外部人才的引进，为接班人计划多提供一些选择，但以他们的资历、他们在中兴的职位和在中兴的根基，基本上可以排除这种可能性。倒是另一种猜测更可信，即这实际上是中兴在接班人选择的最后阶段放出的一个“烟幕弹”，其意义包括两个方面：一是给所有的候选者一点压力；二是转移外界的注意力，三是从战术的角度为公司寻找一些专门的、急需的管理人才，为未来的接班人铺路。
来自华为的候选人
在中兴确定新帅的过程中，何士友是必须提及的一个人。对他的任用，充分说明了中兴不拘一格的用人原则和包容性文化特征。何士友来自中兴的直接竞争对手华为，但这个“出身”并没有限制他在中兴的“仕途”。他甚至一度成为中兴新帅的热门候选人之一。
何士友在中兴管理层中属于典型的后来居上的那一类。1998年之前，何士友一直是上海研究所的副所长，尚没有进入核心管理层。但在1998年2月份从技术线转到市场线后，他的命运来了个急速狂奔，在短短两三年内便从“3层”（中兴的干部共分5层）跃居公司副总裁兼新成立的第二营销事业部总经理（2层），进而成为中兴3名董事高级副总裁之一。
比殷一民小4岁的何士友比其他几位高级副总裁进中兴都晚。1992年，何士友在华为公司工作两年后跳槽到中兴。先后参与了2000门交换机和万门交换机的研发，1994年底前往上海组建了上海研究所，从事接入网研发，此后便一直负责接入网产品，直到1998年初转到市场。
在市场工作4年后，2002年初中兴进行机构调整，进入董事会，并被提升为高级副总裁，开始负责总部职能部门，包括技术中心、质企中心、人事中心、总裁办等，相当于原来两位副总裁一直负责的部门的总和。
1998年左右，在上海研究所一分为二后，何士友转向了市场。在相当长一段时间内，何士友并不认为自己适合做市场。“当时转做市场，半年时间极不适应，从我自身来说，我并不认为自己能做市场，这种感觉是我的感觉。他们之所以认为我可以，可能是1997年时我整体负责接入网在全国的推广，我花了大量时间与客户交流、宣讲并提供技术支持。但一旦真要脱离技术了，我心里仍然极不踏实。再说在我看来，做市场整天要和客户接触，整天要公关，整天要喝酒，这不是我的强项。”
据说侯为贵在这时给了他很大的鼓励，告诉他，做市场不一定就是喝酒，侯本人也不擅长这些，但照样做客户关系，每个人都可以结合自己的特点去做市场，何况是做管理者，主要是充分发动属下的积极性，而不是一味自己冲锋陷阵。
半年以后，中兴决定将全国8大片区划分为南方和北方两个销售系统，以便于二者之间展开竞争。何士友负责南方系统，洪波负责北方系统。当时，南北两个系统的销售额基本相同。但洪波经验丰富，又以市场公关见长，一开始就处于优势地位，这迫使何士友像侯为贵提醒的那样，充分依靠团队的力量。1年下来后，他的组织、管理以及宏观把握能力发挥的淋漓尽致，南方系统居然超过了北方系统。
何士友采取了三项措施：一是推行办事处经理异地化，这与华为的做法相同；二是推行项目管理制；三是推行管理干部竞聘制。
对公司职能部门，何士友进行了车改、话费改革等一系列不受欢迎的改革，并且主持了2002年的总部职能部门缩编，将原来的45个部门缩减到25个。2002年5月，在他的主持下，创办了旨在揭露各种违规或不良现象的内部刊物——《内部参考》，他亲自担任主编。
十年少帅殷一民
殷一民和侯为贵是老乡，都是南京人。毕业于南京邮电学院，1990年毕业后留校当了一名老师——这一点与侯为贵也很相似，侯也当过一段时间的老师。
殷一民加入中兴纯粹是机缘巧合。刚当了两个月教师，他就受不了轻闲准备“下海”。最初他打算去同样位于深圳的中广北电，这是一家当时规模比较大的合资企业，外资方是加拿大北电，但这期间他参加了导师陈锡生主持的一个863重点项目（也是通信方面的），项目还没有完成，在陈锡生的要求下，他放弃了中广北电提供的机会，打算等项目结束后再说。