新帅的新征程
世界上大多数受推崇企业的领导人都要花大量的时间，进行人才的管理和培养，中兴的各级管理者也几乎都是自己培养的。在一篇刊登在中兴内部报纸的访谈文章中，侯为贵认为：（管理者培养）最主要从实践中，在岗位上磨练，而且经常流动一下，从各方面增加他的实践能力，我们也强调理论学习，不断学习国外的先进技术和管理经验，与自己的实践很好地结合。最主要的还是在于个人，外部的因素是次要的，内因还是主要的。
从总体上看，殷一民可能算得上是中兴对侯为贵的理念了解最深的人，他的稳重和踏实与侯为贵可谓一脉相承。他的接任，使中兴保持了很好的连续性。有人认为，殷一民从侯为贵的背后走出，可以媲美于当年联想杨元庆接替柳传志，两者的不同之处就在于，殷一民上任伊始就给中兴通讯带来了耳目一新的业绩。
2004年仅仅是对殷一民的“小考”，摆在他面前的挑战仍然是巨大的：他肩负着带领中兴走向全球、进入3G时代的重任，而这中间巨大的不确定性是他过去所不曾经历的，更为重要的是，他的前任留给他的是一个19年都保持高速增长的成功企业，他能让这种势头保持下去吗？
老帅放手
“评价一个接班计划是否成功，必须花费一些时间去等待。”侯为贵对此有深刻的认识和足够的心理准备。有人曾认为，他干到65岁应该是没有问题的，这就是说，他还有时间对自己的选择做出最后判断，但这些并没有成为侯为贵干涉日常经营管理的借口。据说，他从改任董事长的那天起，就努力使自己“按照董事会章程办事”，属手董事长职责范围的，“应该做的事情一定要做好，不应该做的事情一定不要做”。有一次，一位中兴子公司的负责人习惯性找到他做一项投资决策，他坚决推辞，因为他既不是子公司的董事长，又不是总经理。过去他总是习惯于把50％的时间用在拜访客户上，而现在只要不失礼节，他能推脱就推脱。并且他出席公司各类经营管理会议的次数越来越少，在他出席的会上，他的话也更少了。
这对于一个直接掌管企业近20年的创业者而言，是难能可贵的，也是需要足够的自制力的。但也惟有如此，接班人才能真正成长起来，而企业也才能真正实现永续经营。
有的企业上一代领导是交班了，但是，马缰仍然紧握在自己手中。
万科之所以被认为是国内最好地解决了接班人问题的公司之一，也就在于其董事长王石能够处处克制自己，而放手让接班人去做。据说，他看地皮的“瘾”犯了，但又不愿意违背不干预管理层日常经营决策的原则，于是便跑去为万科的同行看，以求过瘾。最近两年万科内部商量买地的会，王石只出席了两次，还都是借着开会的机会要讲点儿别的事情。
到目前为止，中兴的表现还是让人满意的，至少过去的一年中中兴管理层没有发生大的动荡，几大战略和总裁殷一民上任后提出的一些重大举措都在有条不紊地执行。据中兴通讯2005年1月14日发布的董事会公告，2004年公司整体实现合同销售额340亿，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5％。手机全年销售突破1000万部，同比增长超过100％。中兴通讯无论是在国际市场还是在国内市场均增幅巨大，成为中国近几年来发展最快和最健康的通信制造企业。